Trong quá trình trưởng thành, hầu hết mọi người bắt đầu sự nghiệp thành công bằng cách phát triển kỹ thuật chuyên môn của mình. Từ đó, khi bản thân ta thực hiện tốt những công việc của mình, chúng ta sẽ dần trở nên tốt hơn. Nếu bạn có thể chứng minh bản thân mình theo hướng này, con đường sự nghiệp của chính ta sẽ được mở ra, thăng tiến và cuối cùng chuyển sang quản lý con người (đảm bảo rằng cấp dưới cũng sẽ làm được những việc ta đã thực hiện được).
Là một người quản lý, bạn cần phải biết những gì cần làm, bạn sẽ dạy những người khác làm thế nào để làm điều đó, và từ đó, bạn đánh giá hiệu suất công việc của họ. “Chỉ huy và kiểm soát” sẽ là nhiệm vụ chính của cấp độ lãnh đạo với mục tiêu là chỉ đạo và phát triển những nhân viên hiểu doanh nghiệp của mình đang hoạt động như thế nào, từ đó, tái sản xuất những thành công trước cho doanh nghiệp.
Trong thời đại hiện nay, thay đổi & thích nghi nhanh chóng, liên tục và đột phá đã và đang trở thành chuẩn mực cho sự phát triển bền vững sau này, và những gì đã thành công trong quá khứ không còn trở thành một kim chỉ nam sáng suốt để dẫn lối cho những thành công trong tương lai. Các nhà quản lý của thế kỷ 21 đơn giản là không (và không thể!) tìm được những “lời giải” hoàn toàn cho các vấn đề mình sẽ đối mặt trong tương lai.
Để đối phó với thực tế mới này, các công ty đang tránh xa các hoạt động “ra lệnh và kiểm soát” truyền thống và dần hướng tới một điều gì đó rất khác: một mô hình trong đó các nhà quản lý “hỗ trợ và gợi ý” hơn là “hướng dẫn”, qua đó, nhân viên sẽ phải học cách thích ứng với thay đổi của môi trường qua bằng những nguồn năng lượng mới, sự đổi mới, và cam kết của chính mình.
Tóm lại, vai trò của người quản lý đang trở thành của một nhà huấn luyện viên.
Đây là một sự thay đổi mạnh mẽ trong phương thức lãnh đạo, và chúng ta, ở các khía cạnh khác nhau của cuộc sống, có thể đã tận mắt chứng kiến những điều này. Trong suốt các thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu đã thấy trong những nghiên cứu đang diễn ra của họ về cách mà các tổ chức đang chuyển mình trong thời đại kỹ thuật số; từ những gì sinh viên và khách hàng của mình chia sẻ về các kỹ năng lãnh đạo mà họ muốn trau dồi trong chính họ và trong xuyên suốt quãng thời gian làm việc tại các doanh nghiệp; từ đó, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng ngày càng có nhiều công ty mà họ làm việc cùng đã và đang đầu tư rất nhiều vào việc đào tạo các nhà lãnh đạo của họ trở thành một nhà huấn luyện. Con số ấy ngày một nhiều hơn trong thời đại ngày nay, nhà huấn luyện đang trở thành một phần không thể thiếu trong kết cấu của một văn hóa học tập —một kỹ năng mà các nhà quản lý giỏi ở tất cả các cấp cần phải phát triển và triển khai.
Các nhà nghiên cứu cũng lưu ý rằng họ đề cập đến chữ “huấn luyện”, nó có nghĩa là những điều thực sự rộng lớn hơn so với chỉ những nỗ lực của các chuyên gia tư vấn (những người được thuê để giúp các giám đốc điều hành xây dựng các cá nhân và kỹ năng chuyên nghiệp cho nhân viên của mình). Công việc đó rất quan trọng và đôi khi lại cực kì quan trọng, nhưng thực tế là, điều đó chỉ là tạm thời và được thực hiện bởi hầu hết những người bên ngoài. “Huấn luyện” mà các nhà nghiên cứu đang nói đến — nơi tạo ra một tổ chức học tập — nên được diễn ra và được thực hiện bởi những người thực sự bên trong tổ chức/doanh nghiệp. Đó là công việc mà tất cả các nhà quản lý nên tham gia với tất cả nhân viên của mình mọi lúc mọi nơi, với mục tiêu sẽ giúp định hình và xác định văn hóa của một tổ chức, từ đó, thúc đẩy sứ mệnh văn hóa của doanh nghiệp mình. Một nhà quản lý kiêm một nhà huấn luyện hiệu quả sẽ đặt câu hỏi thay vì cung cấp câu trả lời, hỗ trợ nhân viên thay vì phán xét họ và tạo điều kiện cho họ phát triển thay vì ra lệnh điều gì cần được hoàn thành.
Quan niệm về trở thành một nhà huấn luyện chính là biểu hiện và đại diện cho một sự “tiến hóa” trong phong cách lãnh đạo ngày nay. Thuật ngữ “huấn luyện” không còn chỉ là một hình thức chia sẻ những gì bạn biết với ai đó ít kinh nghiệm hơn hoặc ít thâm niên hơn,mặc dù đó vẫn là biết bạn giúp người khác nâng giá trị của họ. Huấn luyện cũng có thể là cách đặt câu hỏi để khơi dậy những hiểu biết sâu sắc, sự tò mò trong người khác. Như Sir John Whitmore, một nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực này, đã định nghĩa về thuật ngữ này, huấn luyện lành nghề liên quan đến việc “mở khóa tiềm năng của mọi người để tối đa hóa hiệu suất của chính họ.” Các nhà huấn luyện giỏi nhất phải thành thạo cả hai phần của quy trình — truyền đạt kiến thức và giúp người khác tự khám phá ra kiến thức đó — và họ cần phải khéo léo làm cả hai trong các tình huống khác nhau.
Nhưng thực tế lại rất khó để có thể dung hòa việc “huấn luyện” thực sự. Tại hầu hết các công ty, khoảng cách vẫn còn rất lớn giữa nguyện vọng và thực hiện — do đó, thông qua bài viết này, các nhà nghiên cứu sẽ giúp người đọc giả hiểu hơn về chính thuật ngữ này. Họ sẽ tập trung đầu tiên vào làm thế nào để phát triển việc huấn luyện như một năng lực quản lý cá nhân, và sau đó là làm thế nào để biến nó trở thành một văn hóa trong tổ chức.
Bạn không tốt như bạn nghĩ
Đối với các nhà lãnh đạo đã quen với việc giải quyết hiệu suất của vấn đề bằng cách đưa ra chỉ dẫn cho nhân viên nên phải làm gì, một phương pháp huấn luyện mà ngày nay sẽ không còn nhiều tác dụng. Hơn nữa, chính việc làm này có thể làm cho tâm lý của một nhà lãnh đạo có thể không thoải mái, bởi nó tước đi công cụ quản lý quen thuộc nhất của họ: quyền lực & thẩm quyền. Vì vậy, họ thường phản đối việc huấn luyện, thậm chí họ có thể không thử việc làm này. “Tôi bận quá”, “Đây không phải là cách sử dụng thời gian tốt nhất của tôi,” hay “Những người mà tôi đang quản lý không thể huấn luyện được” là những điều mà các nhà lãnh đạo này thường đề cập đến. Trong một nghiên cứu kinh điển của Daniel Goleman về các phong cách lãnh đạo, được xuất bản trong tạp chí HBR vào năm 2000, các nhà lãnh đạo thường xếp huấn luyện là phong cách ít được yêu thích nhất, chỉ đơn giản rằng họ không có thời gian cho
công việc dạy dỗ và giúp đỡ một người chậm chạp và tẻ nhạt phát triển toàn diện bản thân họ.
Ngay cả khi nhiều nhà quản lý không hào hứng với việc huấn luyện, hầu hết đều nghĩ rằng họ khá giỏi trong việc này. Nhưng rất nhiều trong số họ thì không. Trong một nghiên cứu, 3.761 giám đốc điều hành đã tự đánh giá kỹ năng huấn luyện của mình, và sau đó kết quả đánh giá của họ được so sánh với những người đã làm việc với họ. Kết quả thực tế lại không hề phù hợp với nhau. 24% giám đốc điều hành đánh giá quá cao về khả năng của họ, họ tự đánh giá bản thân ở mức trên trung bình trong khi đồng nghiệp của họ xếp hạng họ ở một phần ba dưới cùng của nhóm. “Bạn nghĩ mình là một nhà huấn luyện giỏi nhưng thực tế không phải vậy” – nhận định của các nhà nghiên cứu thực trạng này -, đồng thời, “dữ liệu này cũng cho thấy bạn có thể tệ hơn rất nhiều so với những gì bạn tưởng tượng.”
Để trở thành một nhà huấn luyện giỏi có thể khó đối với cả những người có năng lực nhất và thiện ý nhất với các nhà quản lý. Một trong số các nhà nghiên cứu (Herminia) đã tiến hành một lớp học dành cho các giám đốc điều hành làm rõ điều này qua từng năm. Các giám đốc điều hành được giao một nhiệm vụ nghiên cứu tình huống và được yêu cầu đóng vai trò của một người quản lý phải quyết định sa thải hay huấn luyện một nhân viên nếu họ không đạt được yêu cầu đề ra. Trong công sở, nhân viên có thể phạm phải sai lầm rõ ràng, nhưng người quản lý cũng đã góp phần đáng kể vào vấn đề bằng cách luân phiên bỏ qua và quản lý hời hợt nhân viên của mình.
Khi đối diện với các tình huống này, 9 trong số 10 giám đốc điều hành quyết định rằng họ muốn giúp cấp dưới trực tiếp của mình làm tốt hơn. Nhưng khi họ được yêu cầu đóng vai một nhà huấn luyện để giúp đỡ nhân viên củ mình, những giám đốc điều hành này bộc lộ rất nhiều điểm yếu cần cải thiện. Họ biết những gì họ phải làm: “hỏi và lắng nghe,” không phải “nói và làm.” Nhưng điều đó không đến một cách tự nhiên, bởi vì trong sâu thẳm họ đã quyết định về việc gì cần phải làm, thường là trước khi cả họ bắt đầu nói chuyện với nhân viên của mình. Vì vậy, những nỗ lực của họ để huấn luyện thường bao gồm chỉ cố gắng đạt được thỏa thuận về những gì họ đã có quyết định. Đó không phải là huấn luyện thực sự — và không có gì đáng ngạc nhiên, khi kết quả nhận được là không hề tốt.
Đây là đại khái cách những cuộc trò chuyện này diễn ra. Các giám đốc điều hành bắt đầu với một câu hỏi mở, chẳng hạn như “Bạn nghĩ mọi thứ đang diễn ra như thế nào?” Điều này luôn gợi ra một câu trả lời rất khác với những gì họ mong đợi. Sau đó, họ diễn đạt lại câu hỏi của mình theo một cách nói khác để đạt được mục đích ban đầu, nhưng điều này cũng không gợi lên câu trả lời mong muốn. Tuy nhiên, khi xuất hiện một số thất vọng, họ bắt đầu hỏi những câu hỏi dẫn dụ, chẳng hạn như “Bạn không nghĩ rằng liệu phong cách cá nhân của bạn sẽ phù hợp hơn trong một vai trò khác?”. Chính điều này sẽ làm cho nhân viên rơi vào trạng thái “phòng thủ”, và khi đó, nhân viên sẽ thậm chí còn ít có khả năng hơn để đưa ra câu trả lời như hy vọng của các nhà điều hành. Cuối cùng, cuộc trò chuyện như vậy sẽ không đi đến đâu, các giám đốc điều hành khi đó sẽ chuyển sang chế độ “kể” để đưa ra kết luận của họ, qua đó, không ai đã học được bất cứ điều gì về tình hình thực sự đang diễn ra hoặc những điểm cần cải thiện từ chính bản thân mìnhmình.
Nghe có vẻ quen? Kiểu “huấn luyện” như vậy rất phổ biến, và nó kìm hãm các công ty trong nỗ lực của họ để trở thành các tổ chức học tập. Tuy nhiên, tin tốt rằng với các công cụ và phương pháp hỗ trợ một cách phù hợp, một phương pháp hợp lý, kết hợp giữa thực hành và phản hồi, thì khi đó, hầu như ai cũng có thể trở thành một nhà huấn luyện tốt hơn.
Những cách giúp đỡ khác nhau
Để khiến các nhà quản lý suy nghĩ về bản chất của huấn luyện, và cụ thể là làm thế nào để làm điều đó tốt hơn trong bối cảnh xây dựng một tổ chức học tập, các nhà nghiên cứu đưa ra một ma trận 2×2. Đây sẽ là một công cụ đơn giản nhưng hữu ích, một trục hiển thị thông tin (trục y), (lời khuyên hoặc kiến thức chuyên môn mà một nhà huấn luyện đưa ra trong mối quan hệ với người được huấn luyện); trong khi đó với trục x, sẽ cho thấy năng lượng động lực mà một nhà huấn luyện truyền tải bằng cách mở khóa những hiểu biết và năng lực tìm ẩn của những người được huấn luyện.
Ở phía trên bên trái, trong góc phần tư 1, là huấn luyện theo chỉ thị, diễn ra chủ yếu thông qua “chỉ đạo”. Nhà cố vấn thường rơi vào loại này. Mọi người đều biết những gì mong đợi tại đây: Một người quản lý với nhiều năm kiến thức tích lũy sẵn sàng chia sẻ nó với một thành viên cấp dưới trong nhóm và người đó chăm chú lắng nghe, hy vọng tiếp thu được càng nhiều kiến thức càng tốt. Cách tiếp cận này có rất nhiều lợi ích và giá trị, nhưng nó cũng tồn động một số nhược điểm. Bởi vì nó bao gồm việc nêu rõ những gì cần làm và làm như thế nào, nó giải phóng ít năng lượng trong người được huấn luyện; thực sự, nó thậm chí có thể làm giảm mức năng lượng của ngày này, thậm chí là động lực của họ. Ngoài ra, vì nó cho phép các nhà lãnh đạo tiếp tục làm những gì họ đã luôn rất giỏi (giải quyết vấn đề của người khác), chính phương thức này sẽ không xây dựng nên một tổ chức hiệu quả.
Tuy nhiên, huấn luyện không phải lúc nào cũng là câu trả lời. Có thể sẽ có thời điểm khi tất cả các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả với công việc của họ và cách tiếp cận phù hợp để quản lý họ là để họ yên và tiếp tục công việc của mình. Cách tiếp cận này, mà chúng tôi gọi là laissezfaire, xuất hiện ở góc phần tư thứ 2.
Ở dưới cùng bên phải, trong góc phần tư 3, là huấn luyện không chỉ đạo, được xây dựng dựa trên việc lắng nghe, đặt câu hỏi và giữ lại nhận định của mình. Các nhà quản lý ở đây làm việc để khơi thông trí tuệ, cái nhìn sâu sắc, và sự sáng tạo của những người mà họ đang huấn luyện, với mục tiêu giúp họ học cách giải quyết vấn đề và đương đầu với tình huống thử thách của riêng mình. Đây là một cách tiếp cận có thể mang đến động lực nội tại rất cao cho những người được huấn luyện, tuy nhiên nó lại không phù hợp với các các nhà quản lý, những người có xu hướng thoải mái trong chế độ “chỉ thị và ra lệnh” với cấp dưới.
Ở trên cùng bên phải, trong góc phần tư 4, là huấn luyện theo tình huống, đại diện cho điểm tối ưu trong ma trận mà các nhà nghiên cứu đưa ra. Tất cả các các nhà quản lý trong một tổ chức học tập nên mong muốn trở thành chuyên gia về huấn luyện theo tình huống — mà đúng như tên gọi của nó, tức là liên quan đến việc đạt được sự cân bằng hài hòa giữa chỉ thị và phong cách không chỉ thị theo nhu cầu cụ thể của nhiệm vụ. Từ đó, thông qua trải nghiệm với các giám đốc điều hành có kinh nghiệm, các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng các nhà quản lý đầu tiên nên thực hành phi chỉ định tự huấn luyện liên tục, cho đến khi nó trở thành một phong cách lãnh đạo tự nhiên của mình, và chỉ sau đó, các nhà điều hành mới có thể bắt đầu cân bằng khả năng mới với các giai đoạn huấn luyện chỉ dẫn hữu ích dành cho nhân viên của mình.
Mô hình TĂNG TRƯỞNG (GROW Model)
Một trong những cách tốt nhất để trở nên giỏi hơn trong huấn luyện không chỉ dẫn là hãy thử trò chuyện bằng mô hình GROW, được phát minh vào những năm 1980 bởi giáo sư John Whitmore và cộng sự. Mô hình GROW liên quan đến bốn hành động, và các chữ cái đầu tiên của hành động được dùng để đặt tên cho mô hình. Mô hình GROW đòi hỏi người dùng phải liên tục rèn luyện bản thân để suy nghĩ theo những cách mới về vai trò và giá trị của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo.
Bốn bước trong mô hình GROW là:
1. Mục tiêu (Goal)
Khi bạn bắt đầu thảo luận về một chủ đề với ai đó bạn đang huấn luyện, hãy thiết lập chính xác những gì anh ấy muốn đạt được ngay bây giờ. Không phải mục tiêu của anh ấy là gì cho dự án hay công việc của anh ấy hoặc vai trò của anh ấy trong tổ chức, nhưng anh ấy hy vọng đạt được điều gì sau khi hoàn thành công việc của mình. Mọi người thường không bộc lộ những mong muốn của mình một cách tự nhiên và trực tiếp trong hầu hết các cuộc trò chuyện và họ thường cần sự “gợi ý” để có thể nói đến điều thực sự họ muốn. Một cách tốt nhất để bắt đầu là hãy hỏi điều gì đó như “Bạn muốn đạt được khi bạn bước ra khỏi cánh cửa mà bây giờ bạn không có?”
2. Thực tế (Reality)
Với mục tiêu của cuộc trò chuyện của bạn đã được thiết lập, hãy bắt đầu đặt câu hỏi bắt nguồn từ cái gì, khi nào, ở đâu và với ai, mỗi trong số đó buộc mọi người phải ra khỏi vùng an toàn của mình và thực sự tập trung vào những sự việc cụ thể. Điều này làm cho cuộc trò chuyện ngày càng thực tế và mang tính xây dựng ngày một lớn hơn, cụ thể hơn. Bạn sẽ nhận thấy rằng các nhà nghiên cứu không bao gồm lý do “tại sao” vào giai đoạn này. Đó là bởi vì việc hỏi tại sao đòi hỏi mọi người khám phá lý do và động cơ hơn là sự thật. Khi làm điều đó, nó có thể mang hàm ý phán xét hoặc kích hoạt nỗ lực tự biện minh của mỗi cá nhân, khi đó, có thể cả hai đều có thể phản tác dụng.
Trong giai đoạn này, một câu hỏi tập trung vào thực tế tốt để hỏi là “Những điều quan trọng chúng ta cần biết là gì?” Hãy thận trọng và cẩn thận khi nghe cách mọi người phản ứng. Họ có đang thiếu một cái gì đó quan trọng? Có phải họ đang nói về các vấn đề vận hành nhưng lại quên mất những nguồn lực thực sự cần cho quá trình này? Hay ngược lại? Khi bạn yêu cầu mọi người sống chậm lại và suy nghĩ theo cách này, họ thường đắm chìm trong suy tư — và rồi một suy nghĩ, phương thức mới sẽ lóe lên với những người được hỏi, khi đó, họ có thể tự mình giải quyết vấn đề với năng lượng mới và một quan điểm mới khi tiếp cận vấn đề. Bước này rất quan trọng, bởi vì nó ngăn mọi người xem xét quá nhiều các biến thực sự thích hợp và đi đến kết luận một cách trực quan nhất. Công việc của bạn ở đây chỉ là nâng cao câu hỏi đúng và sau đó để họ tự đi tìm câu trả lời dựa trên những gợi ý của mình.
3. Tùy chọn (Options)
Khi mọi người tìm đến bạn để được huấn luyện, họ thường cảm thấy bế tắc. “Tôi không thể làm gì được,” hoặc “Tôi chỉ có một lựa chọn thực sự.” hay “Tôi bị giằng xé giữa A và B.”
Lúc này nhiệm vụ của bạn là giúp họ suy nghĩ rộng hơn và sâu sắc hơn. Để mở rộng cuộc trò chuyện, đôi khi chỉ cần hỏi một điều gì đó đơn giản như “Nếu bạn có phép thuật của cây đũa phép, bạn sẽ làm gì?” Bạn sẽ ngạc nhiên về cách giải phóng suy nghĩ với nhiều người thấy khi được đặt câu hỏi này — và từ đó, họ sẽ có thể nhanh chóng để bắt đầu suy nghĩ của mình theo những cách mới mẻ, hiệu quả hơn. Một khi họ đã mở rộng quan điểm của họ và khám phá ra những lựa chọn mới, công việc của bạn là nhắc họ đào sâu suy nghĩ của mình, có lẽ bằng cách khuyến khích họ khám phá mặt tích cực, mặt hạn chế, và rủi ro của mỗi lựa chọn.
4. Sẽ làm (Will)
Bước này cũng không thường xảy ra tự nhiên trong một cuộc trò chuyện, vì vậy một lần nữa hầu hết mọi người sẽ cần trợ giúp với nó. Ở hành động này, nó thực sự có hai phần, mỗi phần liên quan đến một ý nghĩa của từ “sẽ làm”.
Trong phần đầu tiên bạn hỏi, “Bạn sẽ làm gì?” Điều này khuyến khích người mà bạn đang huấn luyện xem xét các vấn đề cụ thể, các kế hoạch hành động đã xuất hiện từ cuộc trò chuyện của bạn. Nếu cuộc trò chuyện đã diễn ra tốt đẹp, cô ấy sẽ có ý thức rõ ràng về những gì kế hoạch đó sẽ như thế nào. Nếu cô ấy không, bạn sẽ cần quay lại các bước đầu tiên của quá trình TĂNG TRƯỞNG và giúp cô ấy xác định cách cô ấy sẽ giải quyết vấn đề với mong muốn ra sao.
Phần thứ hai liên quan đến việc hỏi mọi người về “ý chí” của họ để hành động. “Trên thang điểm từ 1 đến 10, xác suất rằng bạn dám làm điều này là bao nhiêu?” Nếu họ trả lời bằng tám hoặc cao hơn, họ có thể có đủ động lực để theo đuổi điều đó. Nếu câu trả lời là bảy hoặc ít hơn, họ có thể sẽ không. Trong trường hợp đó bạn sẽ cần quay lại các bước trước đó của quá trình, trong một nỗ lực để đi đến một giải pháp, họ có thể sẽ bắt đầu hành động xuyên suốt quá trình này.
Huấn luyện như một năng lực tổ chức
Cho đến nay, các nhà nghiên cứu luôn cho rằng việc tập trung vào huấn luyện như một kỹ năng quản lý hàng đầu. Đó là bước đầu tiên rất quan trọng, nhưng để biến công ty của bạn thành một tổ chức học tập chân chính, bạn cần phải làm nhiều hơn việc dạy cho các nhà lãnh đạo và nhà quản lý cách huấn luyện tốt hơn. Bạn cũng cần biến huấn luyện thành năng lực tổ chức phù hợp với văn hóa công ty của bạn. Và để thành công ở đó, bạn phải thực hiện một sự chuyển đổi văn hóa bao gồm các bước sau đây.
1. Nói rõ “tại sao”
Các nhà quản lý và các chuyên gia là những người bận rộn. Nếu huấn luyện tấn công họ chỉ đơn giản là một xu hướng bị thúc đẩy, họ sẽ tròn mắt và tuân theo các yêu cầu càng ít càng tốt của cấp trên. Nếu bạn muốn các nhà lãnh đạo và quản lý của mình coi huấn luyện không chỉ là một kỹ năng cá nhân mà còn là một nguồn sức mạnh văn hóa, bạn sẽ phải làm rõ lý do tại sao nó có giá trị cho doanh nghiệp và với thành công của chính họ.
Một câu hỏi “tại sao” tốt chắc chắn sẽ kết nối việc huấn luyện với các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức. Hãy xem xét ví dụ về công ty luật quốc tế Allen & Overy. Khi David Morley, sau đó trở thành một trở quản lý cấp cao, đã quyết định biến việc huấn luyện trở thành một phần quan trọng của văn hóa lãnh đạo của công ty, anh ấy bắt đầu nói chuyện với các đồng nghiệp của mình về tầm quan trọng của các cuộc trò chuyện có giá trị cao. Morley là một cựu sinh viên của một trong những khóa đào tạo huấn luyện viên lãnh đạo (Anne) được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu. Anh ấy đã phát biểu với các nhà nghiên cứu rằng: ‘Là một nhà lãnh đạo cấp cao, bạn có khoảng 100 cuộc trò chuyện một năm đặc biệt có giá trị to lớn — theo nghĩa là chúng sẽ thay đổi cuộc sống của bạn hoặc cuộc sống của người mà bạn đang nói chuyện cùng. Chúng tôi muốn giúp bạn có được các kỹ năng để tối đa hóa giá trị trong 100 cuộc hội thoại đó, để mở khóa các sự cố ẩn trước đây, để khám phá các tùy chọn mới và để tiết lộ những hiểu biết mới.’ Điều đó đã thực sự gây được tiếng vang lớn khi hầu hết mọi người ở vị trí lãnh đạo chủ chốt tại công ty nhận ra rằng họ đấu tranh với cách tận dụng tối đa những cuộc trò chuyện đó, và họ có thể dễ dàng thấy rằng họ thiếu kỹ năng này.
2. Mô hình hóa hành vi
Nếu bạn muốn những người bạn làm việc cùng chấp nhận được huấn luyện, trước tiên bạn cần phải tự mình chấp nhận nó. Không ai làm điều này tốt hơn Satya Nadella, CEO của Microsoft. Như đã lưu ý trong một trường hợp Trường Kinh doanh Luân Đôn nghiên cứu, Herminia đã viết, khi Nadella nắm quyền, vào năm 2014, ông chỉ là giám đốc điều hành thứ ba trong lịch sử bốn thập kỷ của công ty. Trong nhiệm kỳ 14 năm của ông người tiền nhiệm, Steve Ballmer, doanh thu đã tăng gấp ba lần và lợi nhuận đã tăng gấp đôi, nhưng vào cuối thời gian đó, công ty đã mất đà. Văn hóa kiểm tra và phán xét chiếm ưu thế, và tư duy quản lý đã được cố định: Các nhà quản lý đánh giá các báo cáo trực tiếp theo mức độ họ thành thạo các kỹ năng và số lượng được tạo ra sẽ cho phép họ lặp lại những thành công trong quá khứ.
Văn hóa này đã đóng góp đáng kể cho Microsoft với sự thống trị đáng chú ý trong thế giới tin học. Nhưng khi xu hướng trong lĩnh vực công nghệ dần chuyển sang điện thoại thông minh và điện toán đám mây, các phương thức quản lý cũ bắt đầu cản trở quá trình phát triển của công ty. Vào thời điểm Nadella kết thúc, việc lo ngại rủi ro và chính trị nội bộ đã cản trở hợp tác giữa các bộ phận, các nhà lãnh đạo cấp cao đã chống lại đổi mới nguồn mở và giá trị vốn hóa của công ty đã bị đình trệ xuyên suốt một thời gian dài.
Ngoài ra, công nghệ đã thay đổi rất nhanh, điều đó khiến cho các nhà quản lý thường phải liên tục cập nhật kiến thức và thực tiễn nếu họ không muốn bị lỗi thời, nhưng thực tế, những nhà lãnh đạo vẫn tiếp tục với phong cách cũ và truyền lại những điều này bởi vì đó là điều họ đã biết cách làm và cảm thấy thoải mái với chúng.
Nadella nhanh chóng nhận ra rằng Microsoft cần một nền văn hóa của sự biến đổi. Để lấy lại động lực và khẳng định mình là một lực trong bối cảnh mới này, công ty đã phải chuyển đi từ phong cách quản lý cố hữu của nó và thay vào đó phát triển điều mà nhà tâm lý học Stanford Carol Dweck gọi là tư duy phát triển, trong đó mọi người trong tổ chức đều sẵn sàng học hỏi không ngừng và chấp nhận rủi ro. Như chính Nadella nói một cách khéo léo, các nhà lãnh đạo của công ty đã phải chuyển từ biết tất cả để trở thành “học được tất cả”. Nadella hiểu rằng quá trình này phải bắt đầu từ anh ấy, vì vậy anh ấy bắt đầu mô hình hóa các hành vi mà anh ấy muốn Microsoft và các nhà quản lý phải áp dụng. Anh ấy thu hút những suy nghĩ từ mọi người mà anh ấy nói chuyện và lắng nghe một cách đồng cảm với những gì họ nói. Anh ấy đã hỏi những câu hỏi không mang tính chỉ dẫn, thể hiện rằng vai trò của anh ấy là để hỗ trợ hơn là phán xét. Ông khuyến khích mọi người trở nên cởi mở về những sai lầm của họ và để học hỏi từ họ. “Anh ấy với bạn,” Jean-Phillipe Courtois, một thành viên trong ban lãnh đạo của ông nói với đội. “Bạn có thể cảm thấy nó. Bạn có thể thấy ngôn ngữ cơ thể. Nó không quan trọng bạn là giám đốc điều hành hàng đầu hay người bán hàng đầu tiên; anh ấy thực sự lắng nghe và thấu cảm với những gì bạn muốn truyền tải”.
Mô hình hóa hành vi có sức mạnh vô cùng to lớn vì nó cho thấy rằng một nhà lãnh đạo thực sự nghiêm túc với điều đó. Hơn nữa, nó xây dựng động lực trong chính doanh nghiệp của mình. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng khi mọi người nghi ngờ về hành vi nào thích hợp, họ bắt chước hành động của người khác — đặc biệt những người có quyền lực và địa vị. Vì vậy, nó không đáng ngạc nhiên rằng trong những thời điểm thay đổi nhanh chóng, chắc chắn mang lại kết quả kinh doanh không suôn sẻ, nhân viên nhìn vào các nhà lãnh đạo của họ cho tín hiệu tích cực và động lực để làm theo và vượt qua khó khăn. Nếu họ nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ đang làm việc để thúc đẩy học tập và trau dồi nghệ thuật lãnh đạo tinh tế như cuộc trò chuyện, họ sẽ làm như vậy.
3. Xây dựng năng lực trong toàn tổ chức
Sau này, Nadella trở thành CEO của Microsoft, đồng thời, môi trường doanh nghiệp tại tập đoàn này cũng đã thay đổi và hiệu quả hoạt động của công ty đã tăng vọt. Nhưng Nadella không thể làm điều này chỉ với một mình ông ấy. Với hơn 130.000 nhân viên, anh ấy phụ thuộc vào các đội ngũ lãnh đạo trong trong công ty của mình, một đội ngũ lãnh đạo để điều chỉnh tư duy phát triển thành độc đáo, đáp ứng được sứ mệnh và tầm nhìn mà doanh nghiệp hướng đến. Courtois — người mà sau này vào năm 2016 đã nắm quyền kiểm soát doanh số bán hàng toàn cầu của Microsoft, tiếp thị và các hoạt động kinh doanh – đã cho thấy được sự chuyển đổi văn hóa từ chỉ huy và kiểm soát sang huấn luyện tại tập đoàn này.
Herminia đã nghiên cứu sâu về sự hồi sinh của Microsoft, vì vậy cô ấy có một sự hiểu biết rõ ràng về cách mọi thứ diễn ra tại tập đoàn này. Courtois nhận ra rằng “lý do” của việc chuyển sang phát triển các nhà huấn luyện tại Microsoft lại quan trọng trong việc chuyển sang chiến lược ưu tiên của tập đoàn là điện toán đám mây. Cơ bản tính kinh tế của điện toán đám mây dựa trên tiền đề rằng khách hàng sẽ chỉ trả tiền cho những tài nguyên mà họ sử dụng (bao lâu một máy chủ được sử dụng, chẳng hạn như bao nhiêu băng thông dữ liệu đang được sử dụng tiêu thụ). Với tăng trưởng doanh thu hiện nay phụ thuộc nhiều hơn vào việc tiêu thụ các gói dịch vụ của Microsoft, mọi người tại công ty đã phải trở nên “lão luyện” trong việc có những cuộc trò chuyện mà họ có thể học được những gì họ chưa biết từ các thành viên trong công ty — và làm thế nào để phục vụ những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng. Và với sự sẵn có của các công cụ kỹ thuật số mạnh mẽ cung cấp cho mọi người với dữ liệu thời gian thực về các chỉ số chính, điều đó đã dẫn đến một thực trạng rằng ngày nay sẽ không còn hợp lý nữa để các nhà quản lý dành thời gian để theo dõi và kiểm soát người lao động trong công việc. Vì vậy, sau một nỗ lực tái cơ cấu nhằm đưa “Đội ngũ bán hàng” của Microsoft phù hợp với kỹ thuật và những kỹ năng cần thiết trong ngành nhằm mục đích đồng hành cùng khách hàng và doanh nghiệp khi doanh nghiệp dần chuyển trọng tâm sang điện toán đám mây. Đồng thời, Courtois tiếp tục với các hội thảo, công cụ và một khóa học trực tuyến được thiết kế để giúp các nhà quản lý của công ty phát triển một phong cách huấn luyện của lãnh đạo.
“Nếu chúng ta muốn hoàn thành quá trình chuyển đổi tổ chức, thách thức lớn nhất của chúng tôi là khởi động lại người quản lý của doanh nghiệp. ‘Quản lý nhân sự’ là một công việc. Bạn không chỉ là người quản lý bán hàng, nơi bạn có hạn ngạch, vị trí, khách hàng, đối tác và mục tiêu cần đạt được. Bạn thực sự là ai đó, nơi bạn có nhiệm vụ được chọn, phát triển và thúc đẩy khả năng tốt nhất để xây dựng thành công cho doanh nghiệp và mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng.” Courtios cho hay.
Chúng ta sống trong một thế giới liên tục thay đổi. Các nhà điều hành thành công phải ngày càng bổ sung cho ngành và chức năng của họ chuyên môn với năng lực chung về học tập—và họ phải phát triển năng lực đó ở những người mà họ giám sát. Thời đại ngày nay đã không còn các nhà quản lý có thể chỉ cần ra lệnh và kiểm soát, họ cũng sẽ không thành công bằng cách thưởng cho các thành viên trong nhóm chủ yếu để thực hiện hoàn hảo về những thứ họ đã biết cách làm. Thay vào đó, với sự hỗ trợ đầy đủ của thể chế, họ cần tái tạo lại bản thân với tư cách là nhà huấn luyện có nhiệm vụ thu hút năng lượng, sự sáng tạo, và học hỏi từ những người mà họ đã và đang làm việc cùng.
Bài viết được dịch lại từ Harvard Business Review bởi đội cộng sự của Trường Doanh Nhân PR.
Các anh/chị để thể xem bản đầy đủ tại đường link:
