Chuỗi bài: Quản lý rủi ro

Phần 1: Những rủi ro không dự đoán được

Viết bởi Robert S.Kaplan, Herman B.Leonard, và Anette Mikes

Bài viết được dịch lại từ Harvard Business Review bởi đội cộng sự của Trường Doanh Nhân PR. Với mục đích dẫn chứng thêm những hiện trạng thực tế cho những bài giảng đã được Thầy truyền dạy.

Các anh/chị để thể xem bản đầy đủ tại đường link:

https://hbr.org/2020/11/the-risks-you-cant-foresee

Các công ty hoạt động tốt thường chuẩn bị trước cho những rủi ro mà họ sẽ gặp phải.  Những rủi ro này có thể là đáng kể và mặc dù không phải lúc nào chúng cũng được giải quyết thành công— giống như vụ Deepwater Horizon, những kẻ buôn bán chứng khoán lừa đảo và các vụ nổ tại các nhà máy hóa chất— thì chức năng quản lý rủi ro của một công ty vẫn có thể giúp công ty phát triển các giao thức và quy trình nhằm dự đoán, đánh giá và giảm thiểu chúng.

Tuy nhiên, ngay cả một hệ thống quản lý rủi ro tầm cỡ thế giới cũng không thể chuẩn bị mọi thứ toàn vẹn cho công ty. Bởi vì, một số rủi ro viễn vông đến mức không một người hay đội quản lý nào có thể tưởng tượng ra. Và thậm chí ngay cả khi các công ty nhìn thấy được rủi ro xa vời đó, nó có vẻ khó xảy ra đến mức họ sẽ không chịu đầu tư vào các khả năng và nguồn lực để đối phó với nó. Những mối đe dọa từ xa như vậy, mà chúng tôi gọi là rủi ro mới, không thể tiếp tục được quản lý chỉ dựa vào những tiêu chuẩn trong sách vở nữa.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá các đặc điểm định nghĩa nên những rủi ro này, giải thích cách phát hiện xem chúng liệu có trở thành hiện thực hay không và sau đó mô tả cách huy động các nguồn lực và năng lực để giảm bớt tác động của chúng.

Điều gì làm cho những rủi ro trở nên bất ngờ

Không như những rủi ro quen thuộc mà các công ty thường hay đối mặt, rất khó để định lượng về khả năng xảy ra hoặc mức độ tác động của những rủi ro mới và tiềm ẩn.

Chúng phát sinh ở một trong ba tình huống:

Sự kiện kích hoạt nằm ngoài trí tưởng tượng hoặc kinh nghiệm của con người hoặc xảy ra ở một nơi nào đó rất xa.

Những loại sự kiện này đôi khi được gọi là thiên nga đen, nhưng chúng vốn dĩ không phải là không thể đoán trước được. Ví dụ, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 thường được mô tả như một con thiên nga đen vì hầu hết các ngân hàng đầu tư và những người giao dịch chứng khoán đảm bảo bằng thế chấp đều mù quáng trước những rủi ro tiềm ẩn trong danh mục đầu tư của họ. Họ đã không nghĩ đến sự sụt giảm đồng loạt của giá bất động sản. Tuy nhiên, một số ít nhà đầu tư và ngân hàng quen thuộc với bất động sản và thị trường tài chính đã lường trước được sự sụp đổ của thị trường thế chấp và từ đó, kiếm được lợi nhuận khổng lồ bằng cách bán khống các chứng khoán được đảm bảo bằng thế chấp.

Thông thường, những rủi ro không lường trước sẽ phát sinh từ các sự kiện xa xảy ra từ nhà cung cấp của công ty. Lấy  đám cháy nhỏ, do sét đánh, trong nhà máy sản xuất chất bán dẫn của hãng Philips ở Albuquerque, New Mexico, vào tháng 3 năm 2000 làm ví dụ.  Đám cháy đã nhanh chóng được dập tắt bởi sở cứu hỏa địa phương trong vòng vài phút. Giám đốc nhà máy đã nghiêm túc báo cáo vụ cháy cho khách hàng của nhà máy, và nói với họ rằng nó chỉ gây ra thiệt hại nhỏ và việc sản xuất sẽ tiếp tục sau một tuần. Giám đốc mua hàng của Ericsson, một khách hàng lớn, đã đến kiểm tra để đảm bảo rằng kho chứa thiết bị bán dẫn của nhà máy này đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong vài tuần tới và vì vậy, không làm căng vấn đề thêm.

Thật không may, khói và bồ hóng của đám cháy cũng như hệ thống vòi phun rộng rãi của cơ sở đã làm ô nhiễm các phòng sạch nơi các tấm bán dẫn điện tử có độ nhạy cao được chế tạo, và hậu quả là quá trình sản xuất đã bị gián đoạn trong nhiều tháng. Vào thời điểm giám đốc mua hàng của Ericsson biết về sự chậm trễ này, tất cả các nhà cung cấp thay thế có thể cung cấp các tấm bán dẫn cho công ty đều đã ký hợp đồng với các công ty khác. Sự thiếu hụt linh kiện khiến Ericsson mất 400 triệu đô la doanh thu do chậm ra mắt điện thoại di động thế hệ tiếp theo và góp phần khiến hãng này phải rời khỏi thị trường này vào năm sau.

Nhiều sự cố quen thuộc kết hợp với nhau tạo thành một sự cố lớn.

Các công nghệ, hệ thống và tổ chức lớn, được kết nối với nhau có thể dẫn đến tình huống mà trong đó, một số sự kiện (mỗi sự kiện có thể quản lý riêng lẻ) liên quan với nhau và tạo nên một “cơn bão hoàn hảo”. Hãy xem xét quá trình phát triển 787 Dreamliner của hãng Boeing. Đối với chiếc máy bay này, Boeing đã giới thiệu vật liệu kết cấu mới—vật liệu tổng hợp thay vì nhôm—để làm cho khung máy bay nhẹ hơn; yêu cầu các nhà cung ứng cấp một của mình chịu trách nhiệm chưa từng có về thiết kế, kỹ thuật và tích hợp các cụm lắp ráp phụ; và thay thế bộ điều khiển thủy lực của các thế hệ máy bay trước bằng bộ điều khiển điện tử dùng pin lithium lớn để dự phòng. Một kỹ sư của Boeing được phỏng vấn trên tờ Thời báo Seattle vào năm 2011 đã lưu ý rằng so với tất cả các mẫu trước đó, 787 là “một chiếc máy bay phức tạp hơn với những ý tưởng mới, tính năng mới, hệ thống mới, công nghệ mới.”

Boeing đã trải qua bảy lần trì hoãn lớn và bất ngờ cho quá trình phát triển 787, và do đó các chuyến bay thương mại bắt đầu muộn hơn ba năm rưỡi so với kế hoạch ban đầu. Sự chậm trễ đã làm tăng thêm hơn 10 tỷ đô la chi phí phát triển và buộc Boeing phải mua một nhà cung cấp chính để ngăn chặn nguy cơ phá sản. Sau khi 787 được ra mắt, pin lithium trên dòng máy bay mới bốc cháy trong một số chuyến bay, khiến các nhà chức trách phải hạ cánh tất cả các máy bay trong vài tháng. Công ty giải thích với Reuters: “Chúng tôi đã thực hiện quá nhiều thay đổi cùng một lúc—công nghệ mới, công cụ thiết kế mới và thay đổi trong chuỗi cung ứng—và do đó vượt quá khả năng kiểm soát hiệu quả của chúng tôi.”

Rủi ro xảy ra với tốc độ rất nhanh và lan ra trên diện rộng.

Các tổ chức có thể đào tạo nhân viên, thiết kế thiết bị và vạch ra các biện pháp ứng phó để giải quyết các rủi ro có thể lường trước nhưng lại không thể đánh giá chúng một cách thực tế và kinh tế để chuẩn bị cho các sự kiện khi chúng vượt quá một mức độ trong tầm kiểm soát. Hơn nữa, một số biến cố lớn đến mức khiến cho ngay cả những phân tích chi phí-lợi ích tốt nhất cũng trở nên vô nghĩa và xảy ra nhanh đến mức lấn át các biện pháp đã được phòng bị trước . Chúng tôi gọi loại này là rủi ro sóng thần. Thời kỳ sau thảm họa nhà máy hạt nhân Fukushima ở Nhật Bản, là một ví dụ điển hình.

Fukushima, giống như nhiều nhà máy điện khác ở Nhật Bản, được thiết kế để chịu được các sự kiện hiếm gặp như động đất và sóng biển cao tới 5,7 mét. Nhưng trận động đất Tōhoku vào tháng 3 năm 2011 đã tạo ra một cơn sóng thần cao 14 mét quét qua tường chắn sóng của nhà máy, lấp đầy các tầng hầm của nó và đánh sập các máy phát điện khẩn cấp tại nhà máy vốn đã bị thiệt hại nặng nề do trận động đất. Tác động cơn sóng gây ra rất nặng nề: Nhà máy đã xảy ra ba vụ nổ hạt nhân và ba vụ nổ hydro, giải phóng ô nhiễm phóng xạ khắp khu vực địa phương và buộc hơn 100.000 người phải sơ tán. Trong ba năm tiếp theo, Tokyo Electric đã chi hơn 38 tỷ đô la để bồi thường cho các cá nhân và doanh nghiệp vì sự gián đoạn.

Đại dịch Covid-19 cũng không ngoại lệ. Thế giới đã quen với việc quản lý các đợt bùng phát toàn cầu của vi-rút gây ra các triệu chứng hô hấp cấp tính, bao gồm dịch SARS năm 2003, cúm gia cầm H5N1 năm 2004 đến 2006 và H1N1 năm 2009. Vi-rút corona CoV-2, mặc dù là một biến thể của vi-rút SARS, nhưng lại là một bệnh mới lạ bởi vì những người bị nhiễm bệnh đều không có triệu chứng và dễ lây lan trong một thời gian dài, khiến nó lây lan xa hơn và nhanh hơn nhiều so với những gì mà hầu hết các hệ thống chăm sóc sức khỏe quốc gia đã dự tính.

Các công ty đôi khi có thể tránh được những hậu quả tồi tệ nhất của những rủi ro mới bằng cách sử dụng phân tích kịch bản (một công cụ quản lý những rủi ro thông thường) để xác định chúng và sau đó hành động để giảm thiểu chúng. Nhưng ngay cả khi được áp dụng thường xuyên, kỹ thuật này sẽ không thể bao quát được hết tất cả các tình huống và sớm hay muộn các công ty sẽ phải đối mặt với những rủi ro mà họ không chuẩn bị trước.

Nhận biết rủi ro bất ngờ

Dấu hiệu rõ ràng nhất cho thấy một rủi ro mới đang xuất hiện là những điều bất thường—những điều tưởng chừng như là vô nghĩa. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng hầu hết các điểm bất thường đều khó để mọi người nhận ra hoặc xử lý.

Lấy hai trong số các trường hợp đã được mô tả ở trên để giải thích. Một trưởng phòng mua hàng có kinh nghiệm về thiết bị bán dẫn đáng lẽ phải biết rằng bồ hóng, khói và một lượng lớn nước nếu gặp phải thậm chí chỉ là một đám cháy nhỏ cũng có thể ảnh hưởng đến  phòng sạch. Một nhà quản lý rủi ro cấp cao tại Boeing, có lẽ đã quen thuộc với các dự án kỹ thuật phức tạp, lẽ ra phải dự đoán được việc những rủi ro mới có thể phát sinh trong quá trình phát triển máy bay, khi các nhà cung cấp cấp một đang thực hiện các nhiệm vụ chính chưa từng làm qua trước đây,khi máy bay sử dụng các vật liệu chưa từng được sử dụng qua ở quy mô lớn như vậy, và khi các bộ điều khiển thủy lực tương tự quen thuộc đã được thay thế bằng các bộ điều khiển điện tử hoàn toàn mới.

Những thất bại trong việc bắt tín hiệu bắt nguồn từ những thành kiến ​​​​có từ thời xa xưa của con người. Nhiều thập kỷ nghiên cứu hành vi cho thấy rằng mọi người thường chú ý đến những thông tin nếu chúng có thể xác nhận niềm tin của họ nhưng lại bỏ qua nó khi nó mâu thuẫn với niềm tin ấy. Họ thường coi những sai lệch lạc lặp đi lặp lại và những lần suýt bỏ lỡ chỉ là “những đốm sáng trên màn hình ra đa”. “Sự bình thường hóa của những sai lệch” này lại được củng cố thêm bởi tư duy nhóm, điều này khiến các nhà lãnh đạo nhóm ngăn chặn hoặc phớt lờ những lo ngại và bất thường do nhân viên cấp dưới báo cáo.

Các thành kiến ​​cũng thường được củng cố bởi các thủ tục tiêu chuẩn. Ví dụ, vào năm 1998, một đoàn tàu cao tốc Deutsche Bahn đã bị trật bánh ở Lower Saxony, Đức, khiến 101 người thiệt mạng và 88 người khác bị thương nặng. Nhưng tai nạn này lẽ ra đã có thể tránh được. Một hành khách đã nhìn thấy một mảnh kim loại lớn (sau này được xác định là một phần của bánh xe) trồi lên từ sàn vào cabin, nơi nó bị kẹp giữa hai ghế hành khách. Tuy nhiên, anh ấy đã không kích hoạt phanh khẩn cấp gần đó, bởi vì một biển báo nổi bật cảnh báo rằng hành khách sẽ bị phạt nặng nếu họ kéo phanh mà không được phép — một biện pháp nhằm ngăn chặn việc dừng tàu không cần thiết.

Hành khách đã ngoan ngoãn đi tìm người soát vé, người có quyền kích hoạt phanh nhưng vẫn không làm được. Khi người soát vé bị Deutsche Bahn kiện vì sơ suất, anh ta đã bảo vệ thành công hành động của mình bằng cách giải thích rằng anh ta đã tuân theo một quy tắc được thiết lập : yêu cầu anh ta kiểm tra trực quan mọi vấn đề (trong trường hợp này là anh phải đứng cách xa vài toa) trước khi kích hoạt dừng khẩn cấp. Việc anh tuân thủ nghi thức của quản lý rủi ro thông thường đã trì hoãn anh giải quyết những biến cố mới—gây ra những hậu quả thảm khốc.

Điểm mấu chốt là việc nhận ra một rủi ro mới đòi hỏi mọi người phải kìm nén bản năng của mình, đặt câu hỏi về các giả định của họ và suy nghĩ sâu sắc về tình huống đó.Lối suy nghĩ này đã được Daniel Kahneman đặt là Tư duy Hệ thống Hai. Điểm trừ của lối tư duy này là tốn nhiều thời gian hơn và đòi hỏi khắt khe hơn so với việc đánh giá nhanh và tuân theo các quy tắc. Và trong những trường hợp như tàu trật bánh, áp lực của thời điểm khiến nhiều khả năng là mọi người sẽ bị mặc định với lối suy nghĩ theo bản năng của họ. Với những vấn đề đó, các công ty không thể dựa vào các nhà quản lý chỉ biết tuân theo các quy trình có sẵn dành cho rủi ro thông thường để xác định các rủi ro mới nữa. Thay vào đó, họ nên:

Cho phép một giám đốc điều hành cấp cao lo lắng về những gì có thể xảy ra.

Tại Nokia, một khách hàng lớn khác của nhà máy bán dẫn Philips Albuquerque,mọi thông tin về bất kỳ sự kiện bất thường nào trong chuỗi cung ứng phải được báo cáo cho phó chủ tịch cấp cao phụ trách vận hành, logistics và tìm nguồn cung ứng. Giám đốc điều hành này, người có ít trách nhiệm điều hành hàng ngày, từng là người giải quyết vấn đề hàng đầu của công ty, hay – như chúng tôi thường nói – “giám đốc lo lắng chính” của công ty.

Vai trò này khác với vai trò của một giám đốc quản trị rủi ro truyền thống, người luôn ưu tiên cải thiện cách quản lý rủi ro thông thường và xác định các rủi ro mới, rủi ro mà sau đó có thể chuyển đổi thành các rủi ro thông thường có thể quản lý được. Ngược lại, còn nhân viên “lo lắng” phải nhanh chóng nhận ra sự xuất hiện của bất kỳ rủi ro mới nào và huy động một quy trình để giải quyết nó trong thời gian thực.

Khi giám đốc mua hàng của Nokia nhận được cuộc gọi về vụ cháy nhà máy, ông ấy đã kiểm tra xem số hàng tồn kho hiện tại có đủ không và ghi lại nó như một sự kiện thường nhật, giống như người đồng cấp ở Ericsson đã làm. Nhưng theo giao thức, anh ấy đã báo cáo nó với phó chủ tịch cấp cao như một sự bất thường trong chuỗi cung ứng. Phó chủ tịch đã điều tra thêm và biết được rằng tình trạng thiếu linh kiện từ nhà máy có khả năng làm gián đoạn hơn 5% sản lượng hàng năm của công ty.

Vị phó chủ tịch đã huy động một nhóm đa chức năng gồm 30 người để quản lý mối đe dọa tiềm ẩn này . Các kỹ sư đã thiết kế lại một số chip để công ty có thể lấy chúng từ các nguồn thay thế và nhóm đã nhanh chóng mua hầu hết các chip còn lại từ các nhà cung cấp khác. Nhưng có hai loại chip mà Philips sản xuất độc quyền. Phó chủ tịch đã gọi điện cho Giám đốc điều hành của Nokia, gặp mặt ông trên máy bay của công ty, tóm tắt lại cho ông về tình hình và yêu cầu ông chuyển hướng máy bay đến Hà Lan và đến gặp Giám đốc điều hành của Philips tại trụ sở chính của Philips.

Sau cuộc họp, hai công ty đã đồng ý rằng “Philips và Nokia sẽ hoạt động như một công ty khi có gì xảy ra liên quan đến các thành phần đó,” theo một cuộc phỏng vấn mà chuyên gia khắc phục sự cố đã cung cấp cho Wall Street Journal. Trên thực tế, giờ đây Nokia có thể sử dụng Philips làm nhà cung cấp cố định cho hai con chip khan hiếm này. Mối quan hệ này cho phép Nokia duy trì sản xuất điện thoại hiện có, ra mắt thế hệ điện thoại tiếp theo đúng thời hạn và hưởng lợi khi Ericsson rút khỏi thị trường điện thoại di động.

Số hóa các báo cáo sự kiện.

Công nghệ kỹ thuật số có thể là một công cụ mạnh mẽ trong việc tìm kiếm sự bất thường. Kinh nghiệm của công ty điện lực Thụy Sĩ Swissgrid sẽ minh họa cho điều này. Thông qua ứng dụng di động thân thiện với người dùng mang tên RiskTalk, nhân viên của Swissgrid có thể nhanh chóng báo cáo các vi phạm an toàn, sự cố bảo trì và lỗi thiết bị sắp xảy ra. Một nhóm luân phiên các nhà quản lý rủi ro,quản lý an toàn và chất lượng giám sát các thông báo của ứng dụng trong phòng điều khiển trung tâm, áp dụng phân tích dữ liệu để kết nối các dấu chấm giữa các báo cáo nhỏ và không liên quan này, đồng thời xác định các rủi ro mới tiềm ẩn. Người quản lý phòng điều khiển nếu tin rằng một rủi ro mới có xác suất thấp có thể xảy ra thì anh ấy có thể phân tích nó sâu hơn để xác định xem có nên ra những quyết định đột xuất hay không. Trên thực tế, các thành viên của nhóm đóng vai trò là giám đốc lo lắng chính của công ty, được trao quyền để suy nghĩ thấu đáo và phản ứng nhanh chóng với những rủi ro mới.

Ngoài việc khuyến khích nhân viên báo cáo, các công ty có thể tìm kiếm thông tin bên ngoài tổ chức về những rủi ro mới. Swissgrid đã hợp tác với quân đội Thụy Sĩ, lực lượng cảnh sát quốc gia Thụy Sĩ và một số cơ quan và tập đoàn liên bang và tiểu bang khác để phát triển một nền tảng quản lý khủng hoảng quốc gia theo thời gian thực mà tất cả các bên liên quan đều có thể truy cập được. Mỗi chủ thể sử dụng nền tảng này để báo cáo bất kỳ vấn đề nào mà họ phát hiện được, chẳng hạn như cháy rừng, tai nạn gây tắc nghẽn giao thông nghiêm trọng, điều kiện tuyết bất thường hoặc tuyết lở trên dãy núi Alps. Các nhà quản lý rủi ro tại Swissgrid  được kết nối với nền tảng sẽ sớm có được bức tranh vẽ về các tình huống ngoài có khả năng làm gián đoạn dòng điện ổn định của khách hàng.

Hãy tưởng tượng : Điều gì sẽ xảy ra nếu … ?.

Các công ty cũng có thể xác định những rủi ro mới tiềm ẩn một cách gián tiếp—bằng cách xem xét những gì đã xảy ra ở các ngành và quốc gia khác rồi tự hỏi: “Nếu điều đó xảy ra ở đây thì sao?”

Tại Swissgrid, nhân viên quản lý rủi ro cấp cao luôn theo dõi những diễn biến đáng lo ngại như vụ phá sản của Swissair và cuộc tấn công mạng vào công ty vận tải khổng lồ Maersk. Sau bất kỳ sự kiện nào như vậy, anh ấy sẽ lên lịch tổ chức một hội thảo về rủi ro đặc biệt với sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao và cán bộ phụ trách rủi ro từ mọi đơn vị kinh doanh và các chuyên gia về chủ đề bên ngoài. Sau khi cân nhắc, nhóm tạo ra một kế hoạch hành động mà có thể được triển khai nếu điều tương tự xảy ra trong chuỗi cung ứng của Swissgrid. Quy trình mang tính hệ thống này giúp công ty phát hiện ra những rủi ro mới tiềm ẩn và biến chúng thành những rủi ro được quản lý.

Như Giám đốc điều hành của Swissgrid, Yves Zumwald, đã lưu ý: “Hoạt động kinh doanh của chúng tôi, với những rủi ro cá nhân và các mối liên hệ phức tạp trải khắp tất cả các đơn vị, quá phức tạp để bất kỳ cá nhân nào có thể hiểu được. Tuy nhiên, chúng ta không thể chỉ biết chờ đợi các vấn đề xuất hiện và sau đó giải quyết chúng như những người lính cứu hỏa. [Các hệ thống mà chúng tôi đã đưa ra] cho phép chúng tôi giải quyết rất nhiều vấn đề một cách chủ động.” Những rủi ro hiện nay có thể sẽ hoàn toàn gây ngạc nhiên cho hầu hết các công ty khác.

Ứng phó với rủi ro mới

Dù cho công ty đã rất nỗ lực để dự đoán những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra, nhưng những rủi ro mới vẫn sẽ xuất hiện và các công ty sẽ không có một kịch bản hay một cuốn sách hướng dẫn nào để quản lý chúng “ngay khi chúng bùng nổ” hoặc sau khi thảm họa xảy ra. Ngoài ra, không có gì trong nền tảng của các nhà quản lý rủi ro hoặc điều hành sẽ giúp họ phản ứng nhanh chóng và phù hợp. Trong tình huống này, một công ty cần đưa ra các quyết định (a) đủ tốt, (b) đủ sớm để tạo ra sự khác biệt, (c) được truyền đạt đủ tốt để mọi người hiểu và (d) được thực hiện đủ tốt để cho ra hiệu quả đến khi một lựa chọn tốt hơn xuất hiện.

Một công ty có hai lựa chọn cho các biện pháp ứng phó ngay lập tức:

Triển khai một nhóm chuyên quản lý các sự cố mang tính nghiêm trọng.

Biện pháp này đối với một rủi ro mới—tạo một nhóm trung tâm để giám sát phản ứng— sẽ hoạt động tốt cho những sự kiện có tác động lan rộng nhưng không cần một giải pháp hoàn chỉnh, ngay lập tức.

Nhóm này nên bao gồm các nhân viên từ các phòng chức năng và cấp độ khác nhau của công ty, những người bên ngoài có chuyên môn phù hợp, đại diện của các bên liên quan và đối tác. Chẳng hạn như, đối với một sự kiện mới như đại dịch Covid-19, nhóm chuyên xử lý sự cố nghiêm trọng của công ty cần những người có chuyên môn về y tế, sức khỏe cộng đồng và chính sách công mà công ty có thể chưa có. Để quản lý hậu quả của sự chậm trễ trong quá trình phát triển sản phẩm có quy mô lớn—chẳng hạn như đối với một chiếc máy bay mới—nhóm nên hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp của mình. Theo thời gian, khi tình hình thay đổi và thông tin mới xuất hiện, thành viên của nhóm có thể thay đổi.

Nhiệm vụ của nhóm là giải mã tình huống, xác định các vấn đề quan trọng nhất và thiết lập các ưu tiên giữa các nhóm và lợi ích khác nhau của công ty. Nó có thể ủy thác các yêu cầu cụ thể, chẳng hạn như cách truy cập và bảo quản tiền mặt, cũng như cách quản lý các thành phần chính trong chuỗi cung ứng, cho các cá nhân hoặc nhóm phụ khác để kiểm tra, nhưng bên cạnh đó nhóm còn phải duy trì trách nhiệm điều phối tất cả các khía cạnh của phản hồi.

Nhóm nên họp với cường độ ít nhất là hàng ngày hoặc thường xuyên hơn nếu các sự kiện diễn ra quá nhanh. Nó quản lý thông tin liên lạc trong công ty và huấn luyện Giám đốc điều hành về thông tin liên lạc bên ngoài. Tất cả các thông tin liên lạc phải được trình bày một cách trung thực dù cho tình hình thực tế của tình huống rất tàn nhẫn, làm nổi bật rõ ràng những gì tổ chức chưa biết, cung cấp cơ sở hợp lý để hy vọng và đồng cảm với tất cả các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi sự kiện.

Các động lực thảo luận là quan trọng. Nhóm xử lý sự cố quan trọng nên tập hợp nhiều cá nhân khác nhau, những người có thể chưa từng gặp trước đây, người mà có thể ngại nói chuyện thẳng thắn với những người họ không biết, đặc biệt là với những người cấp cao hơn trong tổ chức. Mục đích cho việc này là để khuyến khích tìm hiểu chứ không phải ủng hộ. Đó là lý do tại sao các cuộc họp phải là những cuộc tụ họp an toàn về mặt tâm lý, nơi mọi người có thể đưa ra những ý tưởng chưa được kiểm chứng và không đồng ý. Điều gì đúng quan trọng hơn nhiều so với việc ai đúng. Đó là một phần lý do tại sao một người nào đó không phải là trưởng nhóm nên tổ chức các cuộc họp. Bằng cách lắng nghe thay vì nói, nhóm trưởng sẽ giảm khả năng cấp dưới sẽ chỉ chiều theo ý kiến ​​của người ra quyết định chính.

Quản lý khủng hoảng ở cấp địa phương.

Một số rủi ro mới không cho phép nhóm xử lý sự cố nghiêm trọng được phung phí, xa xỉ. Thời gian là điều cốt yếu và thông tin chi tiết về tình hình rất khó để truyền đạt tới trụ sở công ty ở xa nơi mối đe dọa đã xuất hiện. Trong những tình huống đó, các biện pháp ứng phó phải được ủy quyền cho nhân viên gần nhất với biến cố.

Lấy ví dụ về Công ty Du lịch Adventure (không phải tên thật), một công ty có trụ sở tại Boston chuyên cung cấp các chuyến đi xa độc đáo cho những du khách có kinh nghiệm. Ban đầu nó sử dụng các hướng dẫn viên du lịch Hoa Kỳ, những người quen thuộc với các khách hàng mục tiêu của nó. Nhưng vị CEO này sớm đã  đau đớn nhận ra rằng bất kỳ chuyến đi nào cũng có thể gặp phải tai nạn, bệnh tật và sự gián đoạn do nhiều lý do như thời tiết khắc nghiệt, thiên tai, bất ổn chính trị, hủy khách sạn, hoãn chuyến bay và đình công. Rủi ro mới đi kèm với lãnh thổ của doanh nghiệp.

Trong một quá trình dài và tốn kém, công ty đã thay thế các hướng dẫn viên người Mỹ của mình bằng các hướng dẫn viên địa phương ở mỗi quốc gia, những người có kiến ​​thức chuyên sâu về khu vực của họ và có mối quan hệ chặt chẽ với địa phương . Các hướng dẫn viên mới có thể tự giải quyết vấn đề và thực hiện những biện pháp ứng phó với bất kỳ tình huống mới lạ nào phát sinh trong chuyến đi. Công ty tin rằng các hướng dẫn viên có thông tin tốt nhất về những thách thức có thể xảy ra; kiến thức, sự kết nối và nguồn lực tốt nhất để phát triển các biện pháp ứng phó sáng tạo; sự hiểu biết tốt nhất về sở thích của khách du lịch; và khả năng thực hiện các giải pháp đã chọn với hiệu suất cao. Trụ sở chính của công ty đã hỗ trợ họ bằng cách cho các nhân viên trung tâm thực hiện các nhiệm vụ họ có thể xử lý tốt nhất (chẳng hạn như sắp xếp lại các chuyến bay và đặt lại phòng khách sạn).

Cách tiếp cận của công ty du lịch ( cho những người điều hành công ty đảm nhiệm thêm nhiệm vụ của người quản lý rủi ro) xuất phát từ các tiêu chuẩn quản lý rủi ro đã được thiết lập trước đó. Nhưng đối với một sự kiện có rủi ro tiềm ẩn ở xa đòi hỏi phải có phản ứng ngay lập tức, việc tập trung các nhà quản trị rủi ro lại sẽ hạn chế thông tin về sự kiện, không biết về các lựa chọn và ưu tiên của địa phương và có rất ít hoặc không có khả năng thực hiện các biện pháp ứng phó nhanh chóng.

Các quyết định ban đầu của một nhóm tập trung hoặc một nhân viên địa phương sẽ mang tính suy đoán, do có rất ít thông tin trong môi trường hỗn loạn và không chắc chắn. Vì vậy, “Hoàn toàn chính xác” không thể là một tiêu chuẩn của hiệu suất. Bất kỳ phản ứng nào, trong nhận thức muộn màng, đều dưới mức tối ưu. Nhưng công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc đưa ra quyết định nhanh chóng và “có lẽ gần đúng nhất”, học hỏi từ quyết định đó, thu thập thông tin mới và rèn luyện lặp đi lặp lại để đón đầu các sự kiện.

Rủi ro có nhiều hình thức và hương vị. Các công ty có thể quản lý những cái mà họ biết và dự đoán được. Tuy nhiên, những rủi ro mới – những rủi ro xuất hiện hoàn toàn bất ngờ – sẽ phát sinh từ sự kết hợp phức tạp của các sự kiện trông có vẻ là thân quen hoặc từ các sự kiện lớn chưa từng có. Các công ty cần phải phát hiện chúng và sau đó kích hoạt một phương án để đối phó mà phương án này phải khác biệt với các phương pháp tiêu chuẩn thì mới có thể quản lý được những mối lo ngại này. Các biện pháp đó phải nhanh chóng, tùy cơ ứng biến, lặp đi lặp lại và thận trọng, vì không phải mọi hành động thực hiện đều mang lại hiệu quả như mong muốn.