Viết bởi Margaret Rogers
Bài viết được dịch lại từ Harvard Business Review bởi đội cộng sự của Trường Doanh Nhân PR. Với mục đích dẫn chứng thêm những hiện trạng thực tế cho những bài giảng đã được Thầy truyền dạy.
Các anh/chị để thể xem bản đầy đủ tại đường link: https://hbr.org/2020/01/a-better-way-to-develop-and-retain-top-talent
Chúng ta đang ở giữa một cuộc cách mạng việc làm. Toàn cầu hóa và sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo, kết hợp với một thế hệ người tiêu dùng mới mong muốn trải nghiệm thương hiệu trực quan, cá nhân hơn, đang buộc các công ty phải suy nghĩ lại về cách tiếp cận của họ đối với việc quản lý và thu hút nhân tài. Những người lao động có khả năng mà cho phép họ theo kịp tốc độ thay đổi này — chẳng hạn như khả năng thích ứng, hiểu biết về công nghệ và quản lý con người — hiện đang có nhu cầu cao. Nhưng các nhà tuyển dụng ngày nay đang phải bị chật vật trong việc giữ chân họ.
Những lời hứa hẹn về những đặc quyền và mức lương hậu hĩnh thường được sử dụng để cạnh tranh giành lấy những tài năng hàng đầu. Tuy nhiên, khi bạn xem xét chi phí do nhân viên nhảy việc — 600 tỷ đô la vào năm 2018 và 680 tỷ đô la vào năm 2020 — sự phung phí này có vẻ không hợp lẽ. Một báo cáo của Work Institute dự đoán rằng cứ bốn công nhân thì có một người sẽ nghỉ việc vào năm 2018. Gần một phần ba của sự nghỉ việc đó là do quản lý không hỗ trợ và thiếu cơ hội phát triển.
Khi đó, giải pháp rõ ràng nhất để tăng cường giữ chân nhân viên là tạo ra các chương trình đào tạo và phát triển hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hàng ngày, tôi đều nghe thấy các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gặp khó khăn để đạt được mục tiêu của mình mặc dù đã có sẵn các chương trình phức tạp. Vấn đề chính ở đây là nhiều chương trình trong số này không được thiết kế phù hợp dành cho người dùng, tức là nhân viên.
Phần lớn sự nghiệp của tôi tập trung vào các nguyên tắc thiết kế lấy người dùng làm trung tâm – đặt người dùng lên hàng đầu để đảm bảo sự thành công và sự hiểu biết. Lối tư duy tương tự cũng áp dụng cho việc phát triển nhân viên hiệu quả.
Mặc dù việc đào tạo thường là cần thiết khi dạy mọi người những kỹ năng mới nhưng đó chỉ là bước đầu tiên để hướng tới một mục tiêu xa hơn. Theo kinh nghiệm của tôi, sự phát triển có tác động mạnh mẽ nhất không xảy ra thông qua các chương trình chính thức mà là những khoảnh khắc nhỏ hơn diễn ra tại nơi làm việc: các cơ hội học tập tại chỗ trong quá trình làm việc, chúng phải “hầu hạ” hết lòng cho những nhu cầu và khó khăn riêng của người lao động.
Có vẻ như không thể cung cấp cho mọi nhân viên loại hình đào tạo cá nhân hóa này, nhưng bất kỳ công ty nào cũng có thể làm được điều đó trên quy mô lớn khi các nhà quản lý tạo ra một môi trường học tập và nắm rõ được “phương pháp tập trung” là khởi đầu của hành trình học tập hiệu quả. Đây là cách thực hiện phương pháp đó:
1) Bắt đầu bằng cách đặt nhiều câu hỏi hơn để hiểu rõ hơn về nhân viên
Sự đồng cảm và thấu hiểu là những nguyên tắc cơ bản của thiết kế lấy người dùng làm trung tâm. Giống như một doanh nghiệp phải hiểu khách hàng của mình cần gì để tạo ra những sản phẩm hữu ích nhất, các nhà quản lý phải hiểu nhân viên của mình cần gì để mang đến cho họ những cơ hội học tập lý tưởng. Đặt câu hỏi là cách tốt nhất để hiện thực hóa điều này.
Bắt đầu bằng cách lên lịch gặp mặt trực tiếp với từng thành viên trong nhóm. Ngoài việc sử dụng thời gian này để kiểm tra các dự án hiện tại của họ, hãy hỏi họ những kỹ năng nào họ cảm thấy tự tin nhất và kỹ năng nào họ muốn phát triển. Hỏi về những lĩnh vực mà bạn cảm thấy đặc biệt khó khăn.
Dưới đây là một số ví dụ bạn có thể sử dụng để bắt đầu quá trình đó:
- Phần nào trong công việc của bạn thú vị và bổ ích nhất?
- Hiện tại bạn thấy lĩnh vực nào là thách thức nhất?
- Bạn đang làm gì để đạt được mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn?
- Có dự án, ủy ban hoặc vai trò nào khác mà bạn muốn tham gia không?
- Có điều gì khác khiến bạn tò mò mà bạn chưa thể khám phá không?
Trong những cuộc họp này, hãy thực hành việc lắng nghe tích cực và cố gắng thể hiện sự tò mò thực sự hơn là phán xét. Điều này có nghĩa là bạn phải đóng máy tính xách tay và ghi chép theo cách truyền thống. Việc lặp lại những gì nhân viên nói trong cuộc họp bằng cách nói riêng của bạn cũng rất hữu ích để đảm bảo bạn hiểu đầy đủ những thông tin của họ.
2) Tạo thêm nhiều cơ hội học hỏi trong quá trình việc làm
Khi bạn đã xác định được các kỹ năng mà các thành viên trong nhóm muốn học, hãy tìm cơ hội để giúp họ phát triển chúng. Đào tạo theo phong cách lớp học là nền tảng tuyệt vời, nhưng nó có thể mất đi tính hiệu quả nếu không được áp dụng một cách nhanh chóng.“Những khoảnh khắc học hỏi” là một cách dễ dàng, nhanh chóng hơn để tiến xa hơn. Những khoảnh khắc này có thể khá quan trọng hoặc không quá lớn lao, nhưng việc kích thích nhân viên theo cách này là chìa khóa để giúp họ bước ra ngoài vùng an toàn, luyện tập và xây dựng sự tự tin.
Ví dụ, hãy tưởng tượng một trong những nhân viên của bạn không thoải mái khi có những cuộc trò chuyện khó khăn nhưng cần thiết. Trong cuộc gặp riêng, anh ấy có thể bày tỏ sự thất vọng về một người đồng nghiệp mà anh ấy đang gặp khó khăn trong việc cộng tác. Bạn có thể tận dụng cơ hội này để tạo ra một “khoảnh khắc học tập”. Điều này có thể giống như nhập vai vào một cuộc trò chuyện phức tạp hoặc viết ra một kế hoạch hành động chi tiết. Bằng cách này, bạn đang giúp thành viên trong nhóm của mình thực hành và cải thiện kỹ năng giao tiếp của anh ấy trong một môi trường an toàn (trái ngược với việc chỉ chia sẻ lời khuyên mang tính lý thuyết). Lần tới khi gặp tình huống tương tự, anh ấy sẽ có những công cụ giúp anh ấy vượt qua.
Hãy coi mọi thách thức mà nhân viên của bạn gặp phải như một cơ hội để thực hành và phát triển – cho dù đó là vấn đề cá nhân, như cải thiện kỹ năng giao tiếp hoặc là một vấn đề thực tế, như học một công nghệ mới – là điều quan trọng để thiết lập một môi trường nơi mà mọi người tin rằng họ được đánh giá đủ cao về mặt cá nhân để được cung cấp thời gian và không gian để phát triển.
Điều này cũng mang lại cho các nhà quản lý cơ hội giúp nhân viên của họ nâng cao và đào tạo lại kỹ năng một cách hiệu quả trong từng trường hợp cụ thể khi những trở ngại mới nảy sinh bên ngoài các khóa đào tạo chính quy và trong trải nghiệm làm việc hàng ngày.
3) Trải nghiệm học tập đa dạng
Một phần của việc luôn quan tâm đến “người dùng” là xem xét trải nghiệm nào sẽ phục vụ tốt nhất cho nhu cầu cá nhân của họ. Các yếu tố như nhiệm kỳ, mức độ kinh nghiệm và khả năng thích ứng của nhân viên đều là những biến số có thể ảnh hưởng đến quyết định đó. Những cơ hội nhỏ hơn – chẳng hạn như tham gia vào các dự án mà nhân viên có thể dựa vào những đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn để được hỗ trợ – là tốt nhất khi một thành viên trong nhóm chưa quen hoặc mới biết đến một kỹ năng cần thiết.
Những cơ hội lớn hơn đòi hỏi nhân viên phải chấp nhận rủi ro và vượt ra ngoài vùng an toàn của họ sẽ phù hợp hơn với những cá nhân đã có kinh nghiệm thực hiện một nhiệm vụ nhất định; trong những thời điểm này, họ có thể kiểm tra kỹ năng của mình một cách độc lập hơn và đóng vai trò lớn hơn.
Ví dụ, giả sử bạn có hai nhân viên bày tỏ sự quan tâm đến việc diễn thuyết và thuyết trình trước công chúng. Cả hai đều nhận ra đó là một kỹ năng quý giá cần phát triển khi họ nỗ lực trở thành nhà lãnh đạo. Từ những cuộc gặp trước, bạn biết rằng một trong số họ ít kinh nghiệm hơn người kia và do đó lo lắng hơn khi nói trước đám đông. Người nhân viên này có thể hưởng lợi nhiều hơn từ môi trường nhóm nhỏ, chẳng hạn như trong bữa trưa, anh ấy có thể học khi thực hiện một bài thuyết trình ngắn. Bởi vì nhân viên còn lại đã thực hành nhiều hơn trong lĩnh vực này nên một bữa trưa và học hỏi sẽ không có giá trị nhiều với cô ấy. Thay vào đó, bạn có thể để cô ấy tự mình trình bày về một chủ đề tại cuộc họp toàn công ty tiếp theo hoặc tại một hội nghị trước nhiều khán giả hơn.
Điều quan trọng là phải dành những cơ hội quan trọng nhất cho những người đã sẵn sàng. Những thứ này có lợi ích cao hơn – đối với nhân viên, dự án và công ty nói chung.
Mức độ kiểm soát của nhân viên đối với sự phát triển của họ cũng sẽ khác nhau. Bạn có thể khuyến khích một nhân viên có kinh nghiệm hơn thiết kế hoặc tìm kiếm cơ hội phát triển cho riêng họ, những nhân viên ít kinh nghiệm hơn thường cần được hướng dẫn nhiều hơn và hỗ trợ trong các lĩnh vực học tập và phát triển kỹ năng cụ thể. Dù bằng cách nào, điều quan trọng là phải cho phép nhân viên có một mức độ tự chủ nhất định. Khi ở một mình, con người sẽ tự nhiên tìm ra những cách sáng tạo để đạt được những điều mới.
Thử nghiệm về quyền tự chủ cũng cho phép mắc sai lầm – cũng nhiều như nó cho phép đạt được thành công. Điều này sẽ giúp bạn xác định những khoảng trống về kỹ năng và suy nghĩ về cách mọi người có thể lấp đầy chúng.
Hãy nhớ rằng, sự an toàn là cần thiết khi sự tự tin ở mức thấp, nhưng việc đẩy nhân viên đến bờ vực thách thức sẽ dẫn đến sự phát triển thực sự.
4) Cung cấp phản hồi thường xuyên
Phản hồi có lẽ là khía cạnh có giá trị nhất của quá trình này và nó bắt đầu bằng việc đặt ra những kỳ vọng rõ ràng. Khi nhóm của bạn tiếp tục thực hiện các cơ hội học hỏi trong công việc, hãy làm việc với nhân viên để đặt ra các mục tiêu cần phấn đấu. Cung cấp phản hồi thường xuyên về những gì họ đang làm tốt và các cách giúp họ cải thiện hơn nữa.
Trong thời gian này, hãy kiên nhẫn. Hãy suy ngẫm về công việc mà nhân viên của bạn đã làm cho đến thời điểm này, đảm bảo thảo luận về cả thành công và thất bại mà không phán xét. Nếu một nhân viên thử điều gì đó mới và không thành công, hãy ghi nhận nỗ lực đó. Con người sẽ có nhiều khả năng phát triển hơn từ những trải nghiệm của mình khi họ không bị trừng phạt vì thất bại. (Trên thực tế, có lẽ họ đang tự dằn vặt mình rồi.)
Tương tự như vậy, bạn có thể đảm bảo nhân viên tích cực áp dụng những gì họ đã học được bằng cách đưa ra một kế hoạch cải thiện – cho dù điều đó có nghĩa là đặt ra thời hạn rõ ràng hơn, giúp họ quản lý thời gian tốt hơn, hoặc suy nghĩ thấu đáo những vấn đề khó khăn khi chúng phát sinh. Theo dõi các chỉ số cá nhân cũng là một cách hữu ích để nhân viên đo lường hiệu suất và sự phát triển trong thời gian của họ.
5) Quản lý thời gian của bạn
Cần lưu ý rằng việc phát triển nhân viên có thể rất khó khăn, đặc biệt khi bạn có nhiều cấp dưới trực tiếp hơn. Hãy thực hiện các bước chủ động để tránh việc kết thúc với khối lượng công việc không thể quản lý được. Trước khi tạo ra các cơ hội, hãy xác định xem bạn có bao nhiêu tài nguyên và thời gian dành cho nó. Với tất cả công việc mà bạn đang đảm nhiệm và với tư cách là người quản lý, bạn có khả năng tham gia và hỗ trợ ở mức độ nào? Đặt kỳ vọng thực tế cho bản thân là rất quan trọng.
Hãy nhớ rằng không phải tất cả sự huấn luyện đều đến từ bạn. Trong một số trường hợp, bạn có thể phân công nhiệm vụ hỗ trợ nhân viên cho những người cố vấn không chính thức, những người quản lý khác, lãnh đạo cấp cao hoặc đồng nghiệp.
Khi các nhà lãnh đạo nỗ lực triển khai các nguyên tắc lấy người dùng làm trung tâm khi tương tác với nhân viên, thử nghiệm chúng và liên tục cải tiến hoạt động huấn luyện của họ dựa trên kết quả nhận được, họ sẽ không chỉ thấy được sự phát triển đáng kinh ngạc, mà còn có thể thu hút và giữ chân những tài năng hàng đầu một cách hiệu quả. Bất kỳ công ty nào cũng có thể bắt đầu bằng việc thực hiện một số thay đổi trong phương thức quản lý của mình. Đã đến lúc các nhà lãnh đạo phải mở các kênh liên lạc và giải quyết vấn đề cá nhân của từng nhân viên. Hãy giúp nhân viên của bạn định hình việc học tập và đóng góp lâu dài của họ để cải thiện lâu dài.
