Quản Lý Bản Thân

Viết bởi  Peter F. Drucker

Chúng ta đang sống trong thời đại của những cơ hội chưa từng có: Nếu bạn có tham vọng và trí tuệ, bạn có thể vươn lên dẫn đầu trong lĩnh vực mà mình đã chọn, cho dù bạn bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, cơ hội đi kèm với trách nhiệm. Các công ty ngày nay không quản lý sự nghiệp cho nhân viên; những người lao động tri thức giờ đây phải tự làm giám đốc điều hành của chính mình. Việc định vị bản thân, biết khi nào nên thay đổi hướng đi và giữ động lực và làm việc hiệu quả trong suốt cuộc đời làm việc có thể kéo dài khoảng 50 năm hay không là tùy thuộc vào bạn. Để làm tốt những điều đó, bạn sẽ cần trau dồi sự hiểu biết sâu sắc về bản thân—không chỉ điểm mạnh và điểm yếu của bạn mà còn cả cách bạn học, cách bạn làm việc với người khác, giá trị của bạn là gì và bạn có thể làm được điều gì tốt nhất để cống hiến. Bởi vì chỉ khi bạn hoạt động từ những điểm mạnh, bạn mới có thể đạt được sự xuất sắc thực sự.

Những người thành công vĩ đại trong lịch sử—một Napoléon, một Da Vinci, một Mozart—luôn quản trị bản thân. Nhìn chung, điều đó giúp họ trở thành những người thành đạt tuyệt vời, quá đặc biệt về tài năng và thành tựu, đến mức được coi như nằm ngoài ranh giới của cuộc sống bình thường.Giờ đây, hầu hết chúng ta, kể cả những người có tài sản khiêm tốn, sẽ phải học cách quản trị bản thân. Chúng ta sẽ phải học để phát triển bản thân.Chúng ta phải chịu trách nhiệm về sự phát triển của chính mình, đặt mình vào các vai trò có thể tạo ra độ ảnh hưởng lớn nhất. Và chúng ta sẽ phải duy trì sự tinh thần tập trung và tận tâm trong suốt cuộc đời làm việc dài 50 năm, điều đó có nghĩa là biết cách và khi nào thay đổi công việc mà chúng ta đang làm.

Điểm mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người tin rằng họ nhận thức được điểm mạnh của mình. Thực tế, họ thường sai. Ngược lại, nhiều người cho rằng họ biết yếu điểm của họ—và thực tế là, họ thường ngộ nhận. Chưa hết, một người chỉ có thể thành công dựa trên những điểm mạnh của mình và không thể xây dựng một sự nghiệp hay cuộc sống thành công bằng những điểm yếu hoặc những việc mà họ không thể làm được. 

Trong quá khứ, con người không cần phải biết về những điểm mạnh của mình vì họ sinh ra trong các vị trí và nghề nghiệp đã được định sẵn: Con nông dân cũng sẽ là nông dân; con gái nghệ nhân, vợ nghệ nhân; và như thế. Nhưng bây giờ mọi người có sự lựa chọn. Chúng ta cần biết điểm mạnh của mình để biết mình thuộc về đâu.

Cách duy nhất để khám phá điểm mạnh của bạn là thông qua phân tích phản hồi. Bất cứ khi nào bạn đưa ra một quyết định quan trọng hoặc thực hiện một hành động quan trọng, hãy viết ra điều bạn mong đợi sẽ xảy ra. Chín hoặc 12 tháng sau, hãy so sánh kết quả thực tế với mong đợi của bạn. Tôi đã thực hành phương pháp này từ 15 đến 20 năm nay và mỗi lần tôi thực hiện nó, tôi đều rất ngạc nhiên. Chẳng hạn, phân tích phản hồi đã cho tôi thấy—và tôi vô cùng ngạc nhiên—rằng tôi có hiểu biết trực quan về những người làm kỹ thuật, như  kỹ sư, kế toán viên hay nhà nghiên cứu thị trường. Nó cũng cho tôi thấy rằng tôi không có mối liên hệ mạnh mẽ với những người chuyên môn đa năng (generalists).

Phân tích phản hồi không hề mới. Nó được phát minh vào khoảng thế kỷ 14 bởi một nhà thần học không nổi tiếng người Đức và được John Calvin và Ignatius of Loyola tiếp thu khoảng 150 năm sau đó, mỗi người trong số họ đã áp dụng nó vào trong các tổ chức của mình. Trên thực tế, sự tập trung kiên định vào hiệu suất và kết quả được tạo ra bởi phân tích phản hồi  giải thích một cách nhất quán tại sao các tổ chức mà hai người đàn ông này thành lập, nhà thờ Calvinist và dòng Tên (Jesuit Order) , đã thống trị châu Âu trong vòng 30 năm.

Bằng cách thực hành phân tích phản hồi một cách nhất quán, các cá nhân có thể xác định điểm mạnh của mình và xác định các lĩnh vực cần cải thiện chỉ trong thời gian ngắn, có thể từ hai đến ba năm. Phương pháp này sẽ làm nổi bật những gì bạn đang làm hoặc làm không thành công, điều ngăn cản bạn gặt hái những phần thưởng trọn vẹn từ những điểm mạnh của mình. Nó sẽ cho bạn thấy bạn không có năng lực đặc biệt ở lĩnh vực nào. Và cuối cùng, nó sẽ cho bạn thấy bạn không có thế mạnh và không thể thực hiện được ở điểm nào.

Từ phân tích phản hồi, bạn có thể rút ra một số bài học cho bản thân. Đầu tiên và quan trọng nhất, hãy tập trung vào điểm mạnh của bạn. Hãy đặt bản thân vào nơi thế mạnh của mình có thể phát huy hiệu quả.

Thứ hai, nỗ lực cải thiện điểm mạnh của bạn. Phân tích phản hồi sẽ nhanh chóng chỉ ra nơi bạn cần cải thiện kỹ năng hoặc tiếp thu những kỹ năng mới. Nó cũng sẽ chỉ ra những lỗ hổng trong kiến ​​thức của bạn—và những lỗ hổng đó thường có thể được lấp đầy. Các nhà toán học được sinh ra, nhưng mọi người đều có thể học lượng giác.

Thứ ba, hãy đánh giá xem sự kiêu ngạo về trí tuệ của bạn đang gây ra sự thiếu hiểu biết ở đâu và cải thiện nó. Có quá nhiều người—đặc biệt là những người có chuyên môn xuất sắc trong một lĩnh vực—coi thường kiến ​​thức trong các lĩnh vực khác hoặc tin rằng thông minh thay thế được kiến ​​thức. Ví dụ, các kỹ sư hạng nhất có xu hướng tự hào về việc không biết gì về con người. Họ tin rằng con người quá mất trật tự đối với những bộ óc kỹ thuật tốt. Ngược lại, các chuyên gia nhân sự thường tự hào về sự thiếu hiểu biết của họ về kế toán cơ bản hoặc về các phương pháp định lượng. Nhưng tự hào về sự thiếu kiến thức như vậy là tự chuốc lấy thất bại. Hãy bắt tay vào hành động để có được những kỹ năng và kiến ​​thức bạn cần để phát huy hết thế mạnh của mình.

Điều quan trọng không kém là khắc phục những thói quen xấu của bạn—những điều bạn làm hoặc không làm gây cản trở hiệu quả và hiệu suất của bạn. Những thói quen như vậy sẽ nhanh chóng xuất hiện trong phân tích phản hồi. Ví dụ, một người lập kế hoạch có kế hoạch thất bại vì anh ta không tuân theo chúng.Giống như rất nhiều người tài giỏi khác, anh ấy tin rằng ý tưởng có thể dời núi. Nhưng máy ủi dời núi; ý tưởng cho thấy những chiếc máy ủi nên làm việc ở đâu và di chuyển những ngọn núi như thế nào.  Người lập kế hoạch này phải biết rằng công việc sẽ không dừng lại sau khi kế hoạch được hoàn thành. Anh ta phải tìm người thực hiện kế hoạch và giải thích nó cho họ.Khi anh ấy đưa nó vào thực tế, anh ấy phải điều chỉnh và sửa đổi nó. Và cuối cùng,anh ta phải quyết định khi nào thì ngừng thúc đẩy kế hoạch.

Đồng thời, phản hồi cũng sẽ tiết lộ khi vấn đề nằm ở phần cư xử. Cách cư xử là dầu bôi trơn của một tổ chức. Đó là một quy luật tự nhiên khi hai cơ thể chuyển động tiếp xúc với nhau tạo ra lực ma sát. Điều này đúng với con người cũng như đối với những vật vô tri vô giác. Cách cư xử—những điều đơn giản như  nói “làm ơn” và “cảm ơn” và biết tên hoặc hỏi thăm gia đình của một người—cho phép hai người làm việc cùng nhau cho dù họ có thích nhau hay không. Những người thông minh, đặc biệt là những người trẻ thông minh, thường không hiểu điều này. Nếu phân tích phản hồi cho thấy công việc xuất sắc của ai đó thất bại hết lần này đến lần khác khi cần có sự cộng tác của người khác, thì điều đó có thể cho thấy sự thiếu lịch sự, hay cụ thể hơn là cư xử kém.

So sánh kỳ vọng của bạn với kết quả thực tế cũng chỉ ra những điều không nên làm. Tất cả chúng ta đều có nhiều lĩnh vực mà chúng ta hoàn toàn không có tài năng hoặc không có kỹ năng,thậm chí với rất ít hy vọng đạt mức trung bình. Ở những lĩnh vực đó, một người—và đặc biệt là một nhân viên tri thức—không nên đảm nhận công việc và nhiệm vụ. Người ta nên tiết kiệm công sức nhất có thể để cải thiện các lĩnh vực mà có năng lực thấp.  Việc cải thiện từ chưa thành thạo đến trung bình yêu cầu nhiều năng lượng và công sức hơn là cải thiện từ thành thạo đến xuất sắc. Tuy nhiên, hầu hết mọi người – đặc biệt là hầu hết các giáo viên và hầu hết các tổ chức – tập trung vào việc giúp những người có thành tích kém cỏi đạt mức trung bình. Thay vào đó, năng lượng, nguồn lực và thời gian nên được dùng để biến một người có năng lực thành một người xuất sắc.

Tôi thực hiện như thế nào?

Đáng ngạc nhiên là rất ít người biết cách họ hoàn thành công việc. Thực tế, hầu hết chúng ta không biết rằng mỗi người có cách làm việc và hiệu suất khác nhau. Quá nhiều người làm việc theo cách không phải là cách của họ, điều này gần như đảm bảo sẽ dẫn đến thất bại. Đối với người lao động trí tuệ, câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn thành công việc?” có thể là câu hỏi quan trọng hơn cả câu hỏi “Điểm mạnh của tôi là gì?”.

Giống như điểm mạnh của một người, cách một người thực hiện công việc là duy nhất. Nó phụ thuộc vào nhân cách. Nhân cách dù là do bẩm sinh hay do nuôi dưỡng thì chắc chắn nó đã được hình thành từ rất lâu trước khi một người đi làm.Cách thức thực hiện công việc của mỗi người là một thực tế cố định, giống như điều mà một người giỏi hoặc không giỏi cũng là một thực tế cố định.Cách làm việc của một người có thể thay đổi đôi chút, nhưng không chắc là thay đổi hoàn toàn – và chắc chắn là không dễ dàng. Giống như mọi người đạt được kết quả bằng cách làm những gì họ giỏi, họ cũng đạt được kết quả bằng cách làm việc theo cách mà họ thực hiện tốt nhất. Một vài đặc điểm tính cách phổ biến thường xác định cách một người thực hiện công việc của mình.

Tôi là người đọc hay người nghe? Điều đầu tiên cần biết là bạn là người đọc hay người nghe. Thậm chí rất ít người biết rằng có người đọc và người nghe và hiếm khi có người vừa là người đọc vừa là người nghe. Rất ít người biết bản thân họ thuộc nhóm nào trong hai nhóm này. Nhưng một số ví dụ sẽ cho thấy sự thiếu hiểu biết đó có thể gây hại như thế nào.

Khi Dwight Eisenhower là Tư lệnh Tối cao của Lực lượng Đồng minh ở Châu Âu, ông là con cưng của báo giới. Các cuộc họp báo của ông nổi tiếng về phong cách của ông – Tướng Eisenhower thể hiện khả năng kiểm soát tuyệt đối đối với bất kỳ câu hỏi nào mà ông được hỏi, và ông có thể mô tả một tình huống và giải thích một chính sách trong hai hoặc ba câu trau chuốt và tao nhã. Mười năm sau đó, những nhà báo đã từng ngưỡng mộ ông trước đây lại coi Tổng thống Eisenhower là một trò cười. Họ phàn nàn rằng ông không bao giờ trả lời các câu hỏi mà chỉ  lan man không ngừng về điều gì khác. Và họ liên tục chế giễu ông ta vì đã phá hoại tiếng Anh của Nhà vua bằng những câu trả lời rời rạc và không đúng ngữ pháp.

Eisenhower rõ ràng không biết rằng mình là người đọc chứ không phải người nghe. Khi ông còn là Tư lệnh tối cao ở châu Âu, các phụ tá của ông đảm bảo rằng mọi câu hỏi từ báo chí đều được trình bày bằng văn bản ít nhất nửa giờ trước khi hội nghị bắt đầu. Và sau đó Eisenhower nắm toàn quyền chỉ huy.Ông kế vị hai người nghe, Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả hai người đều biết mình là người biết lắng nghe và cả hai đều thích họp báo tự do. Eisenhower có thể đã cảm thấy rằng ông phải làm điều mà hai người tiền nhiệm của ông đã làm. Kết quả là, ông không nghe thậm chí một câu hỏi mà các nhà báo đặt ra. Và Eisenhower thậm chí không phải là một trường hợp cực đoan của một người không biết lắng nghe.

Vài năm sau, Lyndon Johnson đã phá hủy nhiệm kỳ tổng thống của mình, phần lớn, do không biết rằng mình là một người biết lắng nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người đọc đã tập hợp một nhóm các nhà văn xuất sắc làm trợ lý cho ông, đảm bảo rằng họ viết thư cho ông trước khi thảo luận trực tiếp về bản ghi nhớ của họ. Johnson giữ những người này trong đội ngũ nhân viên của mình – và họ vẫn tiếp tục viết. Rõ ràng là ông ấy chưa bao giờ hiểu một từ nào trong những gì họ viết. Tuy nhiên, với tư cách là một thượng nghị sĩ, Johnson đã rất xuất sắc; vì các nghị sĩ trước hết phải là người biết lắng nghe.

Ít người nghe có thể trở thành người đọc có năng lực – và ngược lại. Do đó, người nghe cố gắng trở thành người đọc sẽ chịu số phận của Lyndon Johnson, trong khi người đọc cố gắng trở thành người nghe sẽ chịu số phận của Dwight Eisenhower.Họ sẽ không thể thực hiện hoặc đạt được như mong muốn.

Học như thế nào? Điều thứ hai cần biết về cách một người thực hiện là biết cách một người học. Nhiều nhà văn hạng nhất – Winston Churchill chỉ là một ví dụ – học kém ở trường. Họ có xu hướng nhớ việc đi học của mình như một sự cực hình thuần túy. Tuy nhiên, rất ít bạn cùng lớp của họ nhớ nó theo cùng một cách. Họ có thể không thích trường học lắm, nhưng điều tồi tệ nhất mà họ phải chịu đựng là sự buồn chán. Giải thích cho điều này là như một quy luật, các nhà văn không học bằng cách nghe và đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì trường học không cho phép họ học theo cách này, họ bị điểm kém.

Trường học ở khắp mọi nơi được tổ chức dựa trên giả định rằng chỉ có một cách học đúng đắn và đó là cách học giống nhau cho tất cả mọi người. Nhưng bị buộc phải học theo cách mà trường dạy là địa ngục đối với những học sinh học có những cách học khác nhau. Thật vậy, có lẽ có hàng chục cách khác nhau để học.

Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Một số người học bằng cách ghi chép nhiều. Ví dụ, Beethoven đã để lại một số lượng lớn sổ phác thảo, nhưng ông nói rằng ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào chúng khi sáng tác. Khi được hỏi tại sao ông giữ chúng, ông  được cho là đã trả lời,”Nếu như tôi không viết xuống ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay. Nếu tôi đặt nó vào một cuốn sổ phác thảo, tôi sẽ không bao giờ quên nó và tôi không bao giờ phải tra cứu lại.” 

Một số người học bằng cách làm. Những người khác học bằng cách nghe chính mình nói chuyện. Một giám đốc điều hành mà tôi biết, người đã biến một doanh nghiệp gia đình nhỏ và bình thường thành công ty hàng đầu trong ngành của mình, là một trong những người học hỏi bằng cách nói chuyện. Anh có thói quen gọi toàn bộ nhân viên cấp cao của mình đến văn phòng mỗi tuần một lần và sau đó nói chuyện với họ trong hai hoặc ba giờ. Anh ấy sẽ đưa ra các vấn đề chính sách và tranh luận ba quan điểm khác nhau về mỗi vấn đề đó. Anh ấy hiếm khi yêu cầu các cộng sự của mình cho ý kiến ​​​​hoặc câu hỏi; anh ấy chỉ đơn giản là cần một khán giả để nghe mình nói chuyện. Đó là cách anh ấy học. Và mặc dù anh ấy là một trường hợp khá nghiêm trọng, nhưng học thông qua nói chuyện hoàn toàn không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư xét xử thành công cũng học theo cách tương tự, giống như nhiều bác sĩ chẩn đoán y khoa (và tôi cũng vậy).

Trong tất cả những phần quan trọng của sự hiểu biết về bản thân, hiểu cách bạn học là cách dễ dàng nhất để đạt được. Khi tôi hỏi mọi người,”Bạn học như thế nào?” hầu hết họ biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi, “Bạn có hành động dựa trên kiến ​​thức này không?”, ít người trả lời có. Tuy nhiên, hành động dựa trên kiến ​​​​thức này là chìa khóa cho hiệu suất; hay đúng hơn,không hành động dựa trên kiến thức này đang dẫn đến hiệu suất thấp.

Tôi là người đọc hay người nghe? và Tôi học như thế nào? là những câu hỏi đầu tiên được đặt ra. Nhưng chúng không phải là những câu hỏi duy nhất. Để quản lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng phải hỏi, Tôi có làm việc tốt với mọi người hay tôi là người cô độc? Và nếu bạn làm việc tốt với mọi người, thì bạn phải hỏi, Trong mối quan hệ nào?

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách là cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân sự vĩ đại của Hoa Kỳ trong Thế chiến thứ hai, là một ví dụ điển hình. Patton là chỉ huy quân đội hàng đầu của Mỹ. Tuy nhiên, khi ông được đề nghị nắm quyền chỉ huy độc lập, Tướng George Marshall, tham mưu trưởng Hoa Kỳ—và có lẽ là người tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử Hoa Kỳ—đã nói,“Patton là cấp dưới tốt nhất mà quân đội Mỹ từng tạo ra, nhưng anh ta sẽ là chỉ huy tồi tệ nhất.”

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách là thành viên trong nhóm. Những người khác làm việc tốt nhất một mình. Một số người lại đặc biệt tài năng với tư cách là huấn luyện viên và cố vấn; những người khác chỉ đơn giản là không đủ năng lực như người cố vấn.

Một câu hỏi quan trọng khác là, Tôi có tạo ra kết quả với tư cách là người ra quyết định hay với tư cách là cố vấn không? Rất nhiều người thực hiện tốt nhất khi làm cố vấn nhưng không thể chịu được gánh nặng và áp lực khi đưa ra quyết định. Ngược lại, rất nhiều người khác cần một cố vấn để buộc họ phải suy nghĩ; sau đó họ có thể đưa ra quyết định và hành động theo quyết định đó một cách nhanh chóng, tự tin và can đảm.

Điều này cũng là lý do tại sao người đứng thứ hai trong một tổ chức thường thất bại khi được thăng chức lên vị trí số một.  Vị trí cao nhất cần một người ra quyết định. Những người ra quyết định mạnh mẽ thường đặt ai đó mà họ tin tưởng vào vị trí số hai với tư cách là cố vấn của họ— và ở vị trí đó, người đó rất xuất sắc. Nhưng ở vị trí số một, cùng một người thì thất bại. Anh ấy hoặc cô ấy biết nên quyết định cái gì nhưng không thể chịu được trách nhiệm thực sự nếu đưa ra quyết định đó.

Những câu hỏi quan trọng khác cần đặt ra bao gồm, Tôi hoạt động tốt dưới áp lực, hay tôi cần môi trường được tổ chức kỹ lưỡng và dự đoán được? Tôi làm việc tốt nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ? Rất ít người có thể làm việc tốt trong mọi loại môi trường. Nhiều lần, tôi đã chứng kiến ​​những người rất thành công trong các tổ chức lớn lại thất bại thảm hại khi chuyển sang các tổ chức nhỏ hơn. Và điều ngược lại cũng đúng như vậy.

Kết luận cần được nhắc đi nhắc lại: Đừng cố gắng thay đổi bản thân—bạn không chắc sẽ thành công. Nhưng hãy làm việc chăm chỉ để cải thiện cách bạn thực hiện.Và đừng cố gắng làm việc mà bạn không thể thực hiện được hoặc chỉ thực hiện được kém.

Giá trị của tôi là gì?

Để có thể quản lý bản thân, bạn cuối cùng phải hỏi, Giá trị của tôi là gì? Đây không phải là một câu hỏi về đạo đức. Về mặt đạo đức, các quy tắc là giống nhau đối với tất cả mọi người, và bài kiểm tra là một bài kiểm tra đơn giản. Tôi gọi nó là “bài kiểm tra gương”.

Vào những năm đầu của thế kỷ này, nhà ngoại giao được kính trọng nhất trong tất cả các cường quốc là đại sứ Đức tại London. Ông ấy rõ ràng đã được định sẵn cho những điều tuyệt vời – ít nhất là trở thành bộ trưởng ngoại giao của đất nước mình, nếu không phải là thủ tướng liên bang. Tuy nhiên, vào năm 1906, ông đột ngột từ chức thay vì chủ trì bữa tối do đoàn ngoại giao tổ chức cho Edward VII. Nhà vua là một người lăng nhăng khét tiếng và nói rõ ông ấy muốn loại bữa tối nào. Đại sứ được cho là đã nói,“Tôi từ chối nhìn một mụ ma cô trong gương vào buổi sáng khi tôi cạo râu.”

Đó là bài kiểm tra gương. Đạo đức yêu cầu bạn phải tự hỏi mình “Tôi muốn nhìn thấy người như thế nào trong gương vào buổi sáng?”.Hành vi đạo đức là nhất quán và áp dụng phổ biến trong các tổ chức và tình huống khác nhau.  Tuy nhiên, đạo đức chỉ là một phần của hệ thống giá trị – đặc biệt là của hệ thống giá trị của một tổ chức.

Làm việc trong một tổ chức có hệ thống giá trị không thể chấp nhận được hoặc không tương thích với chính mình sẽ khiến con người thất vọng và không đạt được hiệu suất.

Hãy xem xét trải nghiệm của một giám đốc nhân sự rất thành công trong một công ty mà đã bị một tổ chức lớn hơn mua lại. Sau khi bị mua lại, cô ấy được thăng chức để làm công việc mà cô ấy làm tốt nhất, bao gồm cả việc tuyển chọn người cho những vị trí quan trọng. Vị giám đốc này tin tưởng sâu sắc rằng một công ty chỉ nên thuê những người cho những vị trí như vậy từ bên ngoài sau khi đã sử dụng hết tất cả các nguồn lực bên trong. Nhưng công ty mới của cô ấy lại tin rằng trước tiên công ty nên tìm kiếm tài năng mới từ bên ngoài vì điều đó sẽ “mang lại dòng máu mới”. 

Một vài điều có thể nói về cả hai phương pháp – trong kinh nghiệm của tôi, phương pháp phù hợp là kết hợp cả hai. Tuy nhiên, về cơ bản chúng không tương thích với nhau – không phải với tư cách là chính sách mà là giá trị. Họ nói lên những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người; các quan điểm khác nhau về trách nhiệm của một tổ chức đối với con người và sự phát triển của họ; và các quan điểm khác nhau về đóng góp quan trọng nhất của một người cho doanh nghiệp. Sau một vài năm bất mãn, giám đốc đã từ chức – với một khoản thiệt hại tài chính đáng kể. Giá trị của cô ấy và giá trị của tổ chức đơn giản là không tương thích.

Tương tự như vậy, cho dù một công ty dược phẩm cố gắng đạt được kết quả bằng cách thực hiện những cải tiến nhỏ, liên tục hay bằng cách thi thoảng đạt được những “đột phá” tốn kém và rủi ro không phải chủ yếu là một câu hỏi kinh tế. Kết quả của một trong hai chiến lược có thể khá giống nhau. Về cơ bản, có một mâu thuẫn giữa hai hệ thống giá trị. Một hệ thống giá trị coi sự đóng góp của công ty trong việc giúp các bác sĩ làm tốt hơn những gì họ đã làm, điều này cho thấy sự tập trung vào những cải tiến gia tăng. Hệ thống giá trị khác được định hướng để tạo ra những khám phá khoa học, điều này cho thấy sự tập trung vào những bước đột phá.

Liệu một doanh nghiệp nên hoạt động vì kết quả ngắn hạn hay tập trung vào dài hạn cũng là một câu hỏi về giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng các doanh nghiệp có thể cùng lúc làm được cả hai. Những doanh nhân thành công biết rõ hơn. Chắc chắn rằng mọi công ty đều phải tạo ra những kết quả ngắn hạn. Nhưng trong bất kỳ mâu thuẫn nào giữa kết quả ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, mỗi công ty sẽ xác định ưu tiên của riêng mình. Đây chủ yếu không phải là sự bất đồng về kinh tế. Về cơ bản, đó là một xung đột giá trị liên quan đến chức năng của một doanh nghiệp và trách nhiệm của ban quản lý.

Xung đột giá trị không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh. Một trong những nhà thờ mục vụ phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ đánh giá sự thành công bằng số lượng giáo dân mới. Lãnh đạo của nhà thờ tin rằng điều quan trọng là có bao nhiêu người mới tham gia hội thánh. Sau đó, Chúa nhân lành sẽ đáp ứng nhu cầu tâm linh của họ hoặc ít nhất là đáp ứng nhu cầu của một tỷ lệ phần trăm vừa đủ.Trong khi đó, một nhà thờ truyền giáo, mục vụ khác tin rằng sự phát triển thuộc linh là kết quả quan trọng nhất và sẵn sàng hy sinh sự tăng trưởng về số lượng để có một hội thánh tận tụy hơn.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề về số lượng. Thoạt nhìn, có vẻ như nhà thờ thứ hai phát triển chậm hơn. Nhưng nó giữ lại một tỷ lệ người mới lớn hơn nhiều so với cái đầu tiên. Nói cách khác, sự tăng trưởng của nó vững chắc hơn. Đây cũng không phải là một vấn đề thần học, hay chỉ là vấn đề thứ yếu. Đó là một vấn đề về các giá trị. Trong một cuộc tranh luận công khai, một mục sư luận cãi: “Nếu bạn không đến nhà thờ trước, bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cửa vào Thiên Đàng”. “Không,” người khác trả lời. “Cho đến khi bạn tìm kiếm cửa vào Thiên Đàng, bạn không thuộc về nhà thờ”.

Các tổ chức, giống như mọi người, cũng có giá trị. Để có hiệu quả trong một tổ chức, các giá trị của một người phải tương thích với các giá trị của tổ chức. Chúng không cần phải giống nhau, nhưng chúng phải đủ gần để cùng tồn tại. Nếu không, người ấy chẳng những bực bội mà còn không đem lại kết quả.

Điểm mạnh của một người và cách người đó thực hiện hiếm khi mâu thuẫn với nhau; cả hai bổ sung cho nhau. Nhưng đôi khi có mâu thuẫn giữa giá trị của một người và điểm mạnh của người đó. Những gì một cá nhân làm tốt – thậm chí rất tốt và thành công – có thể không phù hợp với hệ thống giá trị của họ. 

Trong những trường hợp như vậy, công việc có vẻ không đáng để theo đuổi, ngay cả khi họ thành công.

Nếu tôi có thể, cho phép tôi xen vào một ghi chú cá nhân. Nhiều năm trước, tôi cũng phải quyết định giữa các giá trị của mình và những gì tôi đang làm thành công. Tôi đã làm rất tốt với tư cách là một nhân viên ngân hàng đầu tư trẻ tuổi ở London vào giữa những năm 1930, và công việc rõ ràng phù hợp với thế mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi không thấy mình đóng góp với tư cách là người quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng tôi coi trọng con người hơn của cải vật chất. Vì vậy, mặc dù khi ấy, tôi không có tiền và không có triển vọng công việc nào khác và bất chấp tình trạng Suy thoái vẫn tiếp diễn, tôi đã nghỉ việc—và đó là điều đúng đắn nên làm. Nói cách khác, các giá trị đang và nên là phép thử cuối cùng.

Tôi thuộc về đâu?

Một số ít người biết rất sớm nơi họ thuộc về. Chẳng hạn, các nhà toán học, nhạc sĩ và đầu bếp thường trở thành nhà toán học, nhạc sĩ và đầu bếp khi chúng được bốn hoặc năm tuổi. Các bác sĩ thường quyết định nghề nghiệp của họ ở tuổi thiếu niên, nếu không muốn nói là sớm hơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có năng khiếu, không thực sự biết họ thuộc về đâu cho đến khi họ bước qua tuổi đôi mươi. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, họ nên biết câu trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Làm thế nào để tôi thực hiện? và, Giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ có thể và nên quyết định nơi họ thuộc về.

Hay đúng hơn, họ có thể quyết định nơi họ không thuộc về. Người biết rằng mình không hoạt động tốt trong một tổ chức lớn nên học cách nói không với một vị trí trong tổ chức. Người đã biết rằng mình không phải là người ra quyết định nên học cách nói không với nhiệm vụ ra quyết định. Một vị tướng Patton (người có lẽ chưa bao giờ tự biết được điều này) lẽ ra phải học cách từ chối một mệnh lệnh độc lập.

Quan trọng không kém, việc biết câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cho phép một người nói về một cơ hội, một lời đề nghị hoặc một nhiệm vụ,”Đúng,Tôi sẽ làm điều đó. Nhưng đây là cách tôi nên làm. Đây là cách nó nên được cấu trúc. Đây là cách các mối quan hệ nên được thiết lập. Đây là những loại kết quả mà bạn nên mong đợi từ tôi, và trong khung thời gian này, bởi vì đây là con người của tôi.”

Sự nghiệp thành công không được lên kế hoạch sẵn. Chúng phát triển khi con người chuẩn bị sẵn sàng cho các cơ hội vì họ biết điểm mạnh, phương pháp làm việc và giá trị của mình. Biết mình thuộc về đâu có thể biến một người bình thường—chăm chỉ và có năng lực nhưng nếu không thì tầm thường—thành một người biểu diễn xuất sắc.

Tôi nên đóng góp gì?

Trong suốt lịch sử, đại đa số mọi người chưa bao giờ phải đặt câu hỏi “ Tôi nên đóng góp những gì?”. Họ được cho biết phải đóng góp những gì, và nhiệm vụ của họ hoặc do chính công việc đó quy định – giống như đối với nông dân hoặc thợ thủ công.—hoặc bởi ông chủ hay bà chủ—như đối với những người giúp việc gia đình. Và cho đến rất gần đây, hầu hết mọi người đều là cấp dưới làm theo những gì họ được bảo. Ngay cả trong những năm 1950 và 1960, những người lao động tri thức mới (được gọi là con người của tổ chức) đã tìm đến bộ phận nhân sự của công ty họ để lên kế hoạch cho sự nghiệp của mình.

Sau đó vào cuối những năm 1960, không ai muốn bị chỉ bảo phải làm gì nữa. Những người trẻ bắt đầu hỏi, Tôi muốn làm gì? Và những gì họ nghe được là cách đóng góp là “làm điều mình muốn”. Nhưng giải pháp này cũng sai lầm như những người của tổ chức đã từng mắc phải. Rất ít người tin rằng làm điều mình muốn sẽ dẫn đến sự đóng góp, thỏa mãn bản thân và thành công đạt được bất kỳ điều nào trong ba điều đó.

Tuy nhiên, vẫn không thể quay lại câu trả lời cũ là làm những gì bạn được bảo hoặc được giao làm. Những người lao động tri thức nói riêng phải học cách đặt một câu hỏi chưa từng được đặt ra trước đây: Đóng góp của tôi nên là gì? Để trả lời câu hỏi đó, họ phải giải quyết ba yếu tố riêng biệt: Bối cảnh yêu cầu gì? Với những điểm mạnh, cách thức thực hiện và các giá trị của tôi, tôi có thể đóng góp nhiều nhất cho điều cần làm như thế nào? Và cuối cùng, Những kết quả nào phải đạt được để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét trải nghiệm của một quản lý bệnh viện mới được bổ nhiệm. Bệnh viện rất lớn và danh tiếng, nhưng nó đã bị mai một trong 30 năm qua. Vị quản lý mới này quyết định rằng đóng góp của mình sẽ là thiết lập một tiêu chuẩn xuất sắc trong một lĩnh vực quan trọng nào đó trong vòng hai năm.  Anh ấy chọn tập trung vào phòng cấp cứu, một phòng lớn, dễ thấy và bừa bãi. Anh quyết định rằng mọi bệnh nhân đến phòng cấp cứu phải được một y tá có trình độ chuyên môn khám trong vòng 60 giây. Trong vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của ông đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện ở Hoa Kỳ, và trong vòng hai năm nữa, toàn bộ bệnh viện đã được chuyển đổi.

Như ví dụ này gợi ý, hiếm khi có thể—hoặc thậm chí là hiệu quả—để nhìn quá xa về phía trước. Một kế hoạch thường chỉ có thể kéo dài không quá 18 tháng và vẫn khá rõ ràng và cụ thể. Vì vậy, câu hỏi trong hầu hết các trường hợp nên là : “Tôi có thể đạt được kết quả ở đâu và bằng cách nào để tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi tới?”. Câu trả lời phải cân bằng một số yếu tố. Đầu tiên, kết quả phải khó đạt được—chúng nên yêu cầu sự nỗ lực tối đa. Nhưng ngoài ra, chúng nên ở trong tầm với. Hướng đến những kết quả không thể đạt được—hoặc điều đó chỉ có thể xảy ra trong những trường hợp khó xảy ra nhất – không phải là tham vọng; nó là ngu xuẩn. Thứ hai, kết quả phải có ý nghĩa. Họ nên tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải được hiển thị và nếu có thể, có thể đo lường được. Từ đó sẽ đưa ra một quá trình hành động: phải làm gì, bắt đầu từ đâu và như thế nào, cũng như những mục tiêu và thời hạn cần đặt ra.

Trách nhiệm với các mối quan hệ

Rất ít người làm việc một mình mà đạt được kết quả—một vài nghệ sĩ vĩ đại, một vài nhà khoa học vĩ đại, một vài vận động viên vĩ đại. Hầu hết mọi người làm việc với những người khác và có hiệu quả với những người khác. Điều đó đúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay làm việc độc lập. Quản lý bản thân đòi hỏi phải chịu trách nhiệm về các mối quan hệ. Điều này có hai phần.

Đầu tiên là chấp nhận sự thật rằng những người khác cũng là con người giống như bạn.Họ luôn đòi hỏi phải hành xử như con người. Điều này có nghĩa là họ cũng có thế mạnh của mình; họ cũng có cách để hoàn thành công việc; họ cũng có giá trị của họ. Do đó, để trở nên hiệu quả, bạn phải biết điểm mạnh, phương thức thực hiện và giá trị của đồng nghiệp.

Điều đó nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng ít người chú ý đến nó. Điển hình là người được đào tạo để viết báo cáo trong nhiệm vụ đầu tiên của mình vì sếp của họ là một người đọc.  Ngay cả khi ông chủ tiếp theo là một người lắng nghe, thì người đó vẫn tiếp tục viết các báo cáo mà luôn không mang lại kết quả gì. Lúc nào ông chủ cũng nghĩ rằng nhân viên ngu ngốc, bất tài và lười biếng, và anh ta hoặc cô ta sẽ thất bại. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên chỉ nhìn vào sếp mới và phân tích cách sếp mới thực hiện công việc của mình. Sếp không chỉ là một chức danh trên biểu đồ tổ chức hay là một “chức năng”.”Họ là những cá nhân và có quyền thực hiện công việc của mình theo cách mà họ làm tốt nhất. Việc tùy biến bản thân để phù hợp với cách làm việc của sếp để sếp làm việc hiệu quả nhất là trách nhiệm của những người làm việc với họ. Trên thực tế, đây là bí quyết “quản lý” sếp.

Điều này cũng đúng với tất cả các đồng nghiệp của bạn. Mỗi người làm việc theo cách của mình, không phải theo cách của bạn. Và mỗi người đều có quyền làm việc theo cách của mình. Điều quan trọng là liệu họ có thực hiện được hay không và giá trị của họ là gì. Đối với cách họ thực hiện – mỗi người có thể làm điều đó một cách khác nhau. Bí quyết đầu tiên để đạt hiệu quả trong công việc là hiểu được những người bạn làm việc và phụ thuộc vào để từ đó tận dụng sức mạnh, cách làm việc và giá trị của họ. Mối quan hệ làm việc không chỉ dựa trên công việc mà còn dựa trên con người.

Phần thứ hai của trách nhiệm trong mối quan hệ là chịu trách nhiệm về giao tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hoặc bất kỳ nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe được là tất cả những mâu thuẫn về tính cách. Hầu hết những điều này phát sinh từ thực tế là mọi người không biết người khác đang làm gì và họ làm công việc của họ như thế nào, hoặc người khác đang tập trung đóng góp gì và họ mong đợi kết quả gì. Và lý do họ không biết là họ đã không hỏi và do đó không được nói cho biết.

Sự thiếu hỏi thăm này không phản ánh sự ngu xuẩn của con người nhiều như nó phản ánh lịch sử loài người. Cho đến gần đây, không cần thiết phải hỏi thăm với bất kỳ ai. Trong thành phố thời trung cổ, mọi người trong một quận đều buôn bán như nhau. Ở nông thôn, mọi người trong một thung lũng trồng cùng một loại cây trồng ngay khi sương tan khỏi mặt đất. Ngay cả một vài người làm những công việc không phổ biến cũng làm việc một mình, vì vậy họ không phải nói cho ai biết họ đang làm gì.

Ngày nay, đại đa số mọi người làm việc với những người khác có nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Phó chủ tịch marketing có thể đã rời khỏi công việc bán hàng và biết mọi thứ về bán hàng, nhưng cô ấy không biết gì về những thứ mà cô ấy chưa bao giờ làm – định giá, quảng cáo, đóng gói, và những thứ tương tự. Vì vậy, những người làm những công việc này phải đảm bảo rằng phó chủ tịch marketing hiểu họ đang cố gắng làm gì, tại sao họ lại cố gắng làm điều đó, họ sẽ làm điều đó như thế nào và mong đợi kết quả gì.

Nếu phó chủ tịch marketing không hiểu những chuyên gia cấp cao này đang làm gì, thì đó chủ yếu là lỗi của họ, không phải của cô ấy. Họ đã không giáo dục cô ấy. Ngược lại, phó chủ tịch marketing có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả các đồng nghiệp của cô ấy hiểu cách cô ấy nhìn nhận tiếp thị: mục tiêu của cô ấy là gì, cách cô ấy làm việc và cô ấy mong đợi điều gì ở bản thân và ở mỗi người trong số họ.

Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm về các mối quan hệ cũng thường không giao tiếp hiệu quả với các cộng sự của họ. Họ sợ bị coi là ngang ngược, tò mò hoặc ngu ngốc Họ sai. Bất cứ khi nào ai đó đến gặp cộng sự của mình và nói,”Cái này là những gì tôi giỏi. Đây là cách tôi làm việc. Đây là những giá trị của tôi. Đây là đóng góp mà tôi dự định tập trung vào và là kết quả mà tôi mong đợi sẽ mang lại,” phản ứng luôn là “Điều này rất hữu ích. Nhưng tại sao bạn không nói cho tôi trước đây?”

Và người ta cũng nhận được phản ứng tương tự—không có ngoại lệ, theo kinh nghiệm của tôi—nếu tiếp tục bằng cách hỏi,”Và tôi cần biết gì về điểm mạnh của bạn, cách bạn thực hiện, giá trị của bạn và đóng góp được đề xuất của bạn?”Trên thực tế, những người làm việc trí tuệ nên yêu cầu điều này của tất cả mọi người mà họ làm việc, cho dù đó là cấp dưới, cấp trên, đồng nghiệp hoặc thành viên trong nhóm. Và một lần nữa, mỗi khi điều này được thực hiện, phản ứng luôn là: “Cảm ơn đã hỏi tôi. Nhưng tại sao bạn không hỏi tôi sớm hơn?”.

Các tổ chức không còn được xây dựng dựa trên sức mạnh mà dựa trên niềm tin. Sự tồn tại của niềm tin giữa mọi người không nhất thiết có nghĩa là họ thích nhau. Nó có nghĩa là họ hiểu nhau. Do đó, chịu trách nhiệm về các mối quan hệ là một điều cần thiết tuyệt đối. Đó là một nhiệm vụ. Cho dù là thành viên của tổ chức, nhà tư vấn cho tổ chức, nhà cung cấp hay nhà phân phối, thì người đó đều có trách nhiệm đó đối với tất cả đồng nghiệp của mình: những người mà mình phụ thuộc vào trong công việc cũng như những người phụ thuộc vào công việc của mình.

Nửa sau cuộc đời bạn

Khi công việc đối với hầu hết mọi người có nghĩa là lao động chân tay, thì bạn không cần phải lo lắng về nửa sau của cuộc đời mình. Bạn chỉ đơn giản là tiếp tục làm những gì bạn đã luôn làm. Và nếu bạn may mắn sống sót sau 40 năm làm việc cực nhọc trong nhà máy hoặc trên đường sắt, bạn sẽ rất vui khi dành phần đời còn lại của mình mà không làm gì cả. Tuy nhiên, ngày nay, hầu hết công việc là công việc tri thức, và lao động tri thức không “kết thúc” sau 40 năm làm việc, họ chỉ đơn thuần là buồn chán.

Chúng tôi nghe rất nhiều cuộc nói chuyện về cuộc khủng hoảng tuổi trung niên của giám đốc. Nó chủ yếu là về sự nhàm chán. Ở tuổi 45, hầu hết các giám đốc điều hành đã đạt đến đỉnh cao của sự nghiệp kinh doanh và họ biết điều đó. Sau 20 năm làm cùng một loại công việc, họ làm rất tốt công việc của mình. Nhưng họ không học hỏi, đóng góp hay cảm thụ được sự thử thách và hài lòng từ công việc. Và tuy nhiên, họ vẫn có khả năng phải đối mặt với 20 hoặc thậm chí 25 năm công việc nữa. Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng khiến người ta bắt đầu sự nghiệp thứ hai.

Có ba cách để phát triển nghề nghiệp thứ hai. Cách đầu tiên là bắt đầu một sự nghiệp mới. Thông thường, điều này không cần gì khác hơn là chuyển từ loại hình tổ chức này sang loại hình tổ chức khác: chẳng hạn, người kiểm soát bộ phận trong một tập đoàn lớn trở thành người kiểm soát của một bệnh viện cỡ trung bình. Nhưng cũng có ngày càng nhiều người chuyển sang các lĩnh vực công việc khác nhau: chẳng hạn như giám đốc điều hành doanh nghiệp hoặc quan chức chính phủ bước vào bộ ở tuổi 45; hoặc người quản lý cấp trung rời bỏ cuộc sống công ty sau 20 năm để theo học trường luật và trở thành luật sư ở một thị trấn nhỏ.

Chúng ta sẽ thấy nhiều công việc thứ hai được thực hiện bởi những người chỉ đạt được thành công khiêm tốn trong công việc đầu tiên của họ. Những người như vậy có kỹ năng đáng kể, và họ biết cách làm việc. Họ cần một cộng đồng—ngôi nhà trống rỗng khi những đứa trẻ đã ra đi—và họ cũng cần thu nhập. Nhưng trên hết, họ cần thử thách.

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau của cuộc đời bạn là phát triển sự nghiệp song song. Nhiều người rất thành công trong sự nghiệp đầu tiên của họ vẫn tiếp tục công việc họ đang làm, hoặc là toàn thời gian hoặc bán thời gian hoặc trên cơ sở tư vấn. Nhưng ngoài ra, họ làm thêm một công việc song song, thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận, mất thêm mười giờ làm việc mỗi tuần. Chẳng hạn, họ có thể đảm nhận việc quản lý nhà thờ của họ, hoặc chủ tịch hội đồng Nữ Hướng đạo địa phương. Họ có thể điều hành mái ấm dành cho phụ nữ bị ngược đãi, làm thủ thư dành cho trẻ em cho thư viện công cộng địa phương, ngồi trong hội đồng trường, v.v.

Cuối cùng là các doanh nhân xã hội. Đây thường là những người đã rất thành công trong công việc đầu tiên của sự nghiệp. Họ yêu thích công việc của mình, nhưng nó không còn thách thức đối với họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ tiếp tục làm những gì họ đã làm từ lâu nhưng ngày càng dành ít thời gian hơn cho nó. Họ cũng bắt đầu một hoạt động khác, thường là hoạt động phi lợi nhuận. 

Ví dụ, bạn tôi, Bob Buford, đã xây dựng một công ty truyền hình rất thành công mà anh ấy vẫn đang điều hành. Nhưng anh ấy cũng đã thành lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận thành công làm việc với các nhà thờ Tin lành, và anh ấy đang xây dựng một tổ chức khác để dạy các doanh nhân xã hội cách quản lý các dự án phi lợi nhuận của chính mình trong khi vẫn điều hành doanh nghiệp ban đầu của mình.

Những người quản lý nửa sau của cuộc đời có thể luôn là thiểu số. Đa số có thể “nghỉ hưu trong công việc” và đếm ngày cho đến khi thực sự về hưu. Nhưng chính những người trong số ít này, những người coi cuộc sống làm việc lâu dài là một cơ hội cho bản thân và cho xã hội, sẽ trở thành những nhà lãnh đạo và mẫu mực.

Có một điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời bạn: Bạn phải bắt đầu từ rất lâu trước khi chính thức thực hiện nó.30 năm trước, khi bắt đầu thấy được rõ ràng rằng tuổi thọ lao động đang tăng nhanh chóng, nhiều nhà quan sát (bao gồm cả tôi) tin rằng những người đã nghỉ hưu sẽ ngày càng trở thành tình nguyện viên cho các tổ chức phi lợi nhuận. Điều đó đã không xảy ra.Nếu bạn không bắt đầu làm tình nguyện viên trước khi đạt tuổi 40, bạn sẽ không làm tình nguyện viên sau khi vượt qua tuổi 60.

Tương tự như vậy, tất cả các doanh nhân xã hội mà tôi biết đã bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp thứ hai mà họ đã chọn từ rất lâu trước khi họ đạt đến đỉnh cao trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu. Hãy xem ví dụ của một luật sư thành công, là cố vấn pháp lý cho một tập đoàn lớn, người đã bắt đầu một dự án để thành lập các trường mẫu giáo trong tiểu bang của ông ấy. Ông bắt đầu làm công việc tình nguyện pháp lý cho các trường học khi ông đã khoảng 35 tuổi. Ông được bầu vào hội đồng trường học khi ông 40 tuổi. Khi ông 50 tuổi, khi ông đã tích lũy được một số tiền lớn, ông bắt đầu doanh nghiệp riêng của mình để xây dựng và điều hành các trường học mẫu giáo.Tuy nhiên, ông ấy vẫn làm việc gần như toàn thời gian với tư cách là cố vấn chính trong công ty mà ông đã giúp thành lập khi còn là một luật sư trẻ.

Có một lý do khác để phát triển sớm mối quan tâm lớn thứ hai.  Không ai có thể mong đợi sống lâu mà không trải qua một thất bại nghiêm trọng trong cuộc sống hoặc công việc của mình. Có một kỹ sư giỏi nhưng không được thăng tiến ở tuổi 45. Có một giáo sư đại học giỏi nhận ra ở tuổi 42 rằng cô ấy sẽ không bao giờ nhận được chức giáo sư tại một trường đại học lớn, mặc dù cô ấy hoàn toàn có đủ tiêu chuẩn. Có những bi kịch trong cuộc sống gia đình của một người: hôn nhân tan vỡ hoặc mất con. 

Vào những thời điểm như vậy, mối quan tâm lớn thứ hai—chứ không chỉ là sở thích đơn thuần—có thể tạo nên sự khác biệt. Ví dụ, người kỹ sư bây giờ biết rằng anh ta đã không thành công lắm trong công việc của mình. Nhưng trong hoạt động bên ngoài của anh ấy – chẳng hạn với tư cách là thủ quỹ nhà thờ – anh ấy đã thành công. Gia đình của một người có thể tan vỡ, nhưng trong hoạt động bên ngoài đó vẫn có một cộng đồng.

Trong một xã hội mà thành công đã trở thành điều cực kỳ quan trọng, việc có nhiều lựa chọn sẽ trở nên ngày càng quan trọng hơn. Lịch sử cho thấy rằng không có khái niệm “thành công”.  Đại đa số mọi người không mong đợi bất cứ điều gì ngoài việc ở lại “vị trí thích hợp” của họ, như một lời cầu nguyện cổ của người Anh đã nói. Tính di động duy nhất là tính di động đi xuống.

Tuy nhiên, trong một xã hội tri thức, chúng ta kỳ vọng mọi người đều thành công. Đây rõ ràng là một điều không thể. Đối với rất nhiều người, họ quan niệm rằng tốt nhất là không có thất bại.Tuy nhiên, ở đâu có thành công, ở đó phải có thất bại. Cuối cùng, việc có một nơi mà người ta có thể đóng góp, tạo ra sự khác biệt và trở thành một người quan trọng là rất quan trọng đối với cả cá nhân và gia đình họ. Điều đó có nghĩa là tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai – dù là trong nghề nghiệp thứ hai, nghề nghiệp song song hay một dự án xã hội – mang lại cơ hội để trở thành một nhà lãnh đạo, để được tôn trọng, để thành công.

Những thách thức trong việc quản lý bản thân có vẻ hiển nhiên, nếu không muốn nói là cơ bản. Và các câu trả lời có vẻ hiển nhiên đến mức ngây ngô. Nhưng quản lý bản thân đòi hỏi những điều mới mẻ và chưa từng có từ mỗi cá nhân, đặc biệt là từ những người lao động tri thức. Trong thực tế, việc quản lý bản thân yêu cầu mỗi người lao động tri thức suy nghĩ và hành động như một giám đốc điều hành. Hơn nữa, sự chuyển đổi từ người lao động thủ công chỉ thực hiện theo chỉ thị sang người lao động tri thức phải tự quản lý bản thân đặt ra thách thức sâu sắc đối với cấu trúc xã hội. Mọi xã hội hiện có, thậm chí cả xã hội cá nhân nhất, đều coi hai điều là hiển nhiên, nếu chỉ thuộc về tiềm thức: tổ chức tồn tại lâu hơn người lao động, và hầu hết mọi người ở đó không di chuyển.

Nhưng ngày nay thì ngược lại. Những người lao động tri thức tồn tại lâu hơn các tổ chức và họ có tính di động. Do đó, việc cần phải tự quản lý bản thân đang tạo ra một cuộc cách mạng trong các vấn đề của con người.

————————————————————————————————————————————————————

Bài viết được dịch lại từ Harvard Business Review bởi đội cộng sự của Trường Doanh Nhân PR.

Các anh/chị để thể xem bản đầy đủ tại đường link:

https://hbr.org/2005/01/managing-oneself#must-reads-on-managing-yourself